«Шерл» — транспортный оператор, с 1993 года предоставляет услуги по перевозке грузов железнодорожным и автомобильным транспортом, услуги контейнерных перевозок и перевозок негабаритных грузов по России, странам СНГ, Азии и Европы. У компании 22 филиала в городах России.
Электронный документооборот для логистики — почему решили автоматизировать
Предпосылками к внедрению системы управления задачами послужила неудовлетворенность руководства компании текущим уровнем производительности труда, который в компании оценивался на уровне около 50% от максимальной.
Для решения всего комплекса управленческих проблем была выбрана система документооборота и управления задачами «Первая Форма», так как управление на основе задач позволило бы контролировать своевременность действий сотрудников, а электронный документооборот создал бы прозрачную информационную среду, где будут фиксироваться все договоренности и решения.
Ситуация в компании до внедрения СЭД
До внедрения «Первой Формы» у сотрудников Управляющей Компании на решение текущих задач уходило 4−6 часов ежедневно. Служебные записки, зачастую оформленные с нарушением внутренних требований, передавались по факсу и электронной почте, иногда одновременно нескольким руководителям.
Документы с резолюцией отправлялись в филиалы, перенаправлялись ответственным сотрудникам, регулярно отправлялись на доработку, терялись и находились. Поручения исполнялись несвоевременно, так как ответственный руководитель «закрутился» или забыл, а сотрудник «сделал вид, что не слышал».
Контроль исполнения приказов и решений совещаний был трудоемким, малоэффективным и отнимал значительную часть времени генерального директора и его первого заместителя. Отсутствие описаний или протоколов совещаний, обсуждений и решений создавало возможности для искажения договоренностей, а также создания видимости работы.
Оценка экономического эффекта от автоматизации в транспортной компании
Оценка экономического эффекта внедрения базировалась на затратах ФОТ с учетом коэффициента эффективности труда: начальный коэффициент был принят равным 50% (половину времени сотрудники тратят на оперативное отслеживание, напоминания коллегам, «вспоминание» договоренностей и деталей, попытки самоорганизоваться или даже бездельничают). Внедрение «Первой Формы» предполагало повышение эффективности труда работников и снижение за счет этого потерь ФОТ.
Ожидания руководства компании от внедрения оправдались — в течение первых 2 месяцев после внедрения системы, производительность труда сотрудников повысилась, как минимум, на 30%. Окупаемость лицензии «Первой Формы», измеряемая в месяцах, оценивалась как Стоимость лицензии, руб. /ФОТ, руб.*Рост производительности труда,%.
Повысилась скорость исполнения поручений и снизилась нагрузка на генерального директора
Таким образом, система окупилась в течение 2 месяцев. Также значительно выросло качество управленческих процессов:
- Время согласования документов сократилось с 1−3 дней в первоначальном варианте до нескольких минут или часов после внедрения.
- Стандартизация процедур привела к значительному уменьшению ошибок в документах, минимизировала уточнения и дополнения, а также ликвидировала принцип дублирования информации («направь служебную записку и обязательно позвони»).
- Снизилась нагрузка на генерального директора и его заместителей, так как согласования большинства документов стали проходить внутри системы, а не на приеме у руководства.
- Совещания теперь планируются заранее и проводятся только после полной готовности материалов.
- Повторяющаяся задача напоминает филиалам о подготовке бюджета на следующий месяц, а финансовый директор за 1 минуту оценивает готовность бюджетов филиалов в программе 1C, после чего финансовый директор собирает Бюджетный комитет. На Комитете непосредственно в «Первой Форме» можно посмотреть все задачи по согласованиям и Бюджетный Комитет проходит менее, чем за 1 час, хотя ранее он занимал 2−4 часа (бумажные записки, звонки в филиалы, уточнения и дополнения, отправление бюджетов на доработку и т. д.).
- Возможность принятия ряда решений непосредственно в «Первой Форме», находясь вне рабочего места, а также возможность «заглянуть» во все интересующие процессы и проекты, дает генеральному директору уверенность в контроле текущей ситуации.
Узнать больше о возможностях системы электронного документооборота ➡️
В целом, качество выполнения задач и поручений повысилось, как минимум, на 50% поскольку, если результат заказчика не устраивает, задача незамедлительно обжалуется и возвращается на доработку до тех пор, пока качество исполнения не будет удовлетворять, либо перепоручается другому сотруднику.
Возросла «управляемость» компании на всех уровнях — руководитель видит, как именно работают его подчиненные, четко регламентируется порядок задач и поручений и руководитель соседнего отдела не может без ведома непосредственного руководителя дать поручение его сотруднику, что имело место до внедрения программы.
В планах внедрение системы управления задачами и документооборотом во всех филиалах
На первом этапе было приобретено 100 лицензий, которыми были полностью укомплектованы Управляющая Компания и московский филиал, в остальных филиалах система управления задачами была установлена только для ответственных сотрудников.
Таким образом была охвачена наиболее проблемная для компании коммуникация «УК — филиалы». Планируется полностью укомплектовать все филиалы и повысить эффективность работы сотрудников филиалов в целом, а также оценивать работу руководителей филиалов, в том числе, и на основе показателей аналитики из «Первой Формы».
