«Шерл» — транспортный оператор, с 1993 года предоставляющий услуги по перевозке грузов железнодорожным и автомобильным транспортом, услуги контейнерных перевозок и перевозок негабаритных грузов по России, странам СНГ, Азии и Европы. Компания имеет филиалы в 22 городах России и доставляет более 1000 тонн грузов ежедневно.
Предпосылками к внедрению системы управления задачами послужила неудовлетворенность руководства компании текущим уровнем производительности труда, который в компании оценивался на уровне около 50% от максимальной. Для решения всего комплекса управленческих проблем была выбрана система документооборота и управления задачами «Первая Форма», так как управление на основе задач позволило бы контролировать своевременность действий сотрудников, а электронный документооборот создал бы прозрачную информационную среду, где будут фиксироваться все договоренности и решения.
До внедрения «Первой Формы» у сотрудников Управляющей Компании на решение текущих задач уходило 4-6 часов ежедневно. Служебные записки, зачастую оформленные с нарушением внутренних требований, передавались по факсу и электронной почте, иногда одновременно нескольким руководителям. Документы с резолюцией отправлялись в филиалы, перенаправлялись ответственным сотрудникам, регулярно отправлялись на доработку, терялись и находились. Поручения исполнялись несвоевременно, так как ответственный руководитель «закрутился» или забыл, а сотрудник «сделал вид, что не слышал». Контроль исполнения приказов и решений совещаний был трудоемким, малоэффективным и отнимал значительную часть времени генерального директора и его первого заместителя. Отсутствие описаний или протоколов совещаний, обсуждений и решений создавало возможности для искажения договоренностей, а также создания видимости работы.
Оценка экономического эффекта внедрения базировалась на затратах ФОТ с учетом коэффициента эффективности труда: начальный коэффициент был принят равным 50% (половину времени сотрудники тратят на оперативное отслеживание, напоминания коллегам, «вспоминание» договоренностей и деталей, попытки самоорганизоваться или даже бездельничают). Внедрение «Первой Формы» предполагало повышение эффективности труда работников и снижение за счет этого потерь ФОТ.
Ожидания руководства компании от внедрения оправдались — в течение первых 2 месяцев после внедрения системы, производительность труда сотрудников повысилась, как минимум, на 30%. Окупаемость лицензии «Первой Формы», измеряемая в месяцах, оценивалась как Стоимость лицензии, руб. /ФОТ, руб.*Рост производительности труда,%.
Таким образом, система окупилась в течение 2 месяцев. Также значительно выросло качество управленческих процессов:
- Время согласования документов сократилось с 1-3 дней в первоначальном варианте до нескольких минут или часов после внедрения;
- Стандартизация процедур привела к значительному уменьшению ошибок в документах, минимизировала уточнения и дополнения, а также ликвидировала принцип дублирования информации («направь служебную записку и обязательно позвони»);
- Снизилась нагрузка на генерального директора и его заместителей, так как согласования большинства документов стали проходить внутри системы, а не на приеме у руководства;
- Совещания теперь планируются заранее и проводятся только после полной готовности материалов;
- Повторяющаяся задача напоминает филиалам о подготовке бюджета на следующий месяц, а финансовый директор за 1 минуту оценивает готовность бюджетов филиалов в программе 1C, после чего финансовый директор собирает Бюджетный комитет. На Комитете непосредственно в «Первой Форме» можно посмотреть все задачи по согласованиям и Бюджетный Комитет проходит менее, чем за 1 час, хотя ранее он занимал 2-4 часа (бумажные записки, звонки в филиалы, уточнения и дополнения, отправление бюджетов на доработку и т.д.);
- Возможность принятия ряда решений непосредственно в «Первой Форме», находясь вне рабочего места, а также возможность «заглянуть» во все интересующие процессы и проекты, дает генеральному директору уверенность в контроле текущей ситуации.
В целом, качество выполнения задач и поручений повысилось, как минимум, на 50% поскольку, если результат заказчика не устраивает, задача незамедлительно обжалуется и возвращается на доработку до тех пор, пока качество исполнения не будет удовлетворять, либо перепоручается другому сотруднику.
Возросла «управляемость» компании на всех уровнях — руководитель видит, как именно работают его подчиненные, четко регламентируется порядок задач и поручений и руководитель соседнего отдела не может без ведома непосредственного руководителя дать поручение его сотруднику, что имело место до внедрения программы.
На первом этапе было приобретено 100 лицензий, которыми были полностью укомплектованы Управляющая Компания и московский филиал, в остальных филиалах система управления задачами была установлена только для ответственных сотрудников. Таким образом была охвачена наиболее проблемная для компании коммуникация «УК — филиалы». В 2013 году планируется полностью укомплектовать все филиалы и повысить эффективность работы сотрудников филиалов в целом, а также оценивать работу руководителей филиалов, в том числе, и на основе показателей аналитики из «Первой Формы».
