Управление проектами по Agile в госсекторе: как автоматизировать реализацию MVP госпрограммы за два месяца
Изначально Программа содержала утвержденный план мероприятий, для каждого из которых были назначены конкретные исполнители, сроки и критерии для оценки выполнения. При этом Программа оставалась «живой» и корректировалась, реагируя на происходящие в стране события.
Эти особенности Программы — масштаб, гибкость, четкие сроки и контроль на каждом этапе — определили требования к информационной системе для управления ее реализацией. Разработка системы на платформе «Первая Форма» позволила уже через два месяца после старта приступить к вводу данных в АИС КНД.
Программа реформы фактически представляла собой огромный мастер-проект, в который вошли 24 проекта федерального и регионального масштаба. Поэтому для управления реализацией Программы использовались методы проектного управления, имеющиеся в «Первой Форме», но адаптированные под специфику работы государственных органов власти.
Головным органом управления, в который стекалась вся информация о ходе реализации Программы и принимались решения, был Проектный офис на базе Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации.
Масштаб Программы
- Участники Программы — несколько десятков федеральных органов исполнительной власти (ФОИВ) и контрольно-надзорных органов (КНО).
- 7 приоритетных проектов федерального уровня.
- 17 ведомственных проектов.
- Несколько уровней контрольных точек для каждого проекта, всего до 15 уровней детализации.
- Всего свыше 11,5 тыс. объектов в структуре Программы.
Сочетание методов процессного и проектного управления в госуправлении
Одним из преимуществ «Первой Формы» стало сочетание методов процессного и проектного управления — это обеспечивало и поддержку регламентов работ, и контроль сроков.
Основой системы стала методика риск-ориентированного управления проектами и иерархия рисков — интерактивное представление, позволяющее отобразить ход выполнения и текущее состояние проекта в сжатом, но информативном виде, позволяющем мгновенно выделить «слабые места».
Суть принятой методики управления заключается в том, что для проекта и всех его подзадач выделяются ключевые показатели (риски) — ими могут быть срок выполнения, процент выполнения, степень достижения поставленных целей и т. п.
На основе этих показателей рассчитывается сводный статус риска, который в общем случае имеет три значения — зеленый, желтый и красный (зеленый означает нормальный ход выполнения, а красный — наличие критических отклонений).
Статус риска сначала определяется для каждой конечной точки в иерархии проекта и затем «поднимается» вверх, так что статус риска родительской точки рассчитывается на основе статусов всех дочерних: если внизу есть проблема, она обязательно будет транслирована наверх.
Иерархия рисков для руководителя проекта
Для оперативного контроля хода проекта используется интерактивное иерархическое представление с цветовыми индикаторами статуса риска, отражающими исторический ход проекта и его текущее состояние. По умолчанию представление настроено на определенную глубину, т. е. отображает данные по точкам верхних уровней. Но для любой точки иерархия может быть полностью раскрыта вниз.
Иерархия рисков является мощным инструментом контроля, с помощью которого руководитель проекта не пропустит проблему в самом ее зарождении, и при этом не будет копаться в ворохе детальных данных в попытках выделить важное.
Увидев на иерархии рисков красный или желтый индикатор, руководитель проекта сразу обратит внимание на проблемную точку, раскроет нужную ветвь иерархии, чтобы дойти до первопричины проблемы, и вовремя примет меры.
Автоматизация отчетности для проектного офиса
Статус-отчеты — это линия стыковки проектного и процессного управления. Статус-отчеты заполняются регулярно, с заданной периодичностью.
В карточки статус-отчетов «подтягиваются» процессы, связанные с реализацией проекта — контрольные точки, которые находятся в работе или стартуют в ближайшее время. На выходе по статус-отчетам формируется актуальная иерархия рисков, которая позволяет оценить выполнение проекта в целом и всех его задач на каждом уровне.
Для контрольных точек статус-отчета исполнители заполняют текущий статус риска и вносят информацию о том, какие работы были проделаны за отчетный период, какие проблемы выявлены, какие вопросы требуют особого внимания.
Выставленные оценки сразу же проверяются системой — например, если контрольная точка просрочена, ее статус риска не может быть зеленым, он будет автоматически повышен до желтого.
В карточку статус-отчета подгружаются также все отчетные и закрывающие документы. Оценки рисков консолидируются по уровням контрольных точек, вверх по иерархии вплоть до головной задачи. Затем все отчеты стекаются в Проектный офис.
Все участники, от исполнителей до руководства, работают в единой среде взаимодействия — если у контролера из Проектного офиса возникает вопрос по какой-то задаче, он задает его исполнителю в карточке статус-отчета и там же получает ответ, причем эта информация сохраняется в системе, и к ней всегда можно вернуться.
Регламент управления изменениями
В крупном проекте изменение одной контрольной точки может по цепочке повлиять на множество других объектов в иерархии. Поэтому для внесения любых изменений в структуру проекта используется специальный процесс — Запрос на изменение.
Как правило, необходимость изменений выявляется в ходе очередного статус-отчета — например, если по объективным причинам сроки выполнения сдвигаются от составленных ранее прогнозов.
Внесение изменений сначала моделируется на тестовой структуре. Там выявляются возможные несоответствия и сдвиги, делаются выводы о возможности переноса. Затем изменения обсуждаются на заседаниях Проектного комитета и утверждаются согласно регламентам, и только потом транслируются в действующую структуру проекта.
Завершение контрольной точки также оформляется через статус-отчет. Результаты проверяются Проектным офисом, который либо подтверждает, что все намеченные работы выполнены и поставленные цели достигнуты, либо возвращает задачу на доработку.
Управление ресурсами госпрограммы
Для контроля и анализа данных используется портал — аналог «рабочего стола», на котором расположены блоки — «виджеты».
Виджеты со сводной аналитикой отображают данные по проекту, в зависимости от уровня доступа пользователя. Все виджеты интерактивные — по клику на ячейку таблицы открывается вспомогательная таблица с детальными данными; по клику на пункт легенды графика фильтруются отдельные показатели (отчет становится менее нагруженным).
Для оценки исполнителей строятся рейтинги. Они учитывают соблюдение сроков выполнения контрольных точек, качество их выполнения (были ли возвраты на доработку), а также полноту и своевременность заполнения статус-отчетов (поскольку от этого зависит прозрачность проектного управления).
Все проектные отчеты доступны и из мобильного приложения.
Agile-разработка для поддержки государственной Программы
К моменту выбора системы автоматизации реализация Программы реформы уже началась — был сформирован основной состав мероприятий, намечены сроки и исполнители, стартовали мероприятия первой очереди, работал Проектный офис. Учитывая масштаб Программы, еженедельно через Проектный офис проходили огромные объемы данных. Без автоматизации контролировать потоки информации было крайне сложно. Поэтому было решено вести автоматизацию поэтапно, по методике Agile, и вводить в действие новый функционал сразу по мере реализации.
За первые два месяца в системе была подготовлена структура Программы и импортированы данные (направления, цели и задачи, план мероприятий, состав участников). Сотрудникам Проектного офиса и исполнителям мероприятий Программы был предоставлен доступ в систему. Часть функционала — система внутренних коммуникаций (обсуждения, чаты), уведомления, контроль сроков — была доступна в системе изначально, как часть платформы «Первая Форма».
Затем были запущены процессы мониторинга — регулярного формирования статус-отчетов. Руководителям проектов всех уровней был открыт доступ к структуре Программы и входящим в нее объектам, причем доступ был разграничен в соответствии с их полномочиями. Для принятия стратегических решений стал использоваться функционал совещаний.
На завершающем этапе были введены в действие процессы управления изменениями, реализована интерактивная иерархия рисков, доработаны отчетные формы — печатные и интерактивные (портал руководителя проектов), настроено мобильное приложение.
Разработка велась на тестовой площадке, и не реже чем дважды в месяц наработки переносились в действующую систему управления. Параллельно с разработкой для пользователей системы проводились обучающие вебинары, на которых сотрудники «Первой Формы» представляли новый функционал и разъясняли изменения в регламентах работы. Общий срок реализации проекта, включая доработки по замечаниям, составил 10 месяцев.
Автоматизация 20 проектов и сотен госслужащих менее чем за 10 месяцев
Проекты такого класса, как реализация Реформы контрольно-надзорной деятельности в масштабе всей страны, всегда уникальны и имеют свою специфику. Поэтому системы управления для них всегда разрабатываются «на заказ». Но скорость внедрения может различаться в разы в зависимости от того, насколько методика проектного управления и методика разработки самой системы соответствуют возможностям выбранной платформы автоматизации.
На базе «Первой Формы» распределенная система управления, охватывающая свыше 20 взаимосвязанных проектов и несколько сотен пользователей, была введена в действие в полном объеме менее чем за 10 месяцев. Причем система быстро и успешно адаптировалась ко всем изменениям, внесенным за это время в структуру и регламенты самой Программы.
Качество получившегося решения полностью устроило пользователей всех уровней, от исполнителей до руководства Проектного офиса.
