Как оценить достаточность трудовых ресурсов

Искусственный интеллект – за ним будущее, а во многом уже и настоящее. Сегодня роботы заменяют человека в разных сферах бизнеса и производства. Дальше – больше.

Но полностью занять место homo sapiens им не удастся никогда. Так что человек по-прежнему составляет основу любой компании. И зачастую – основную статью операционных расходов, включающую фонд оплаты труда, расходы на аренду офисных помещений, персональное оборудование и ряд других трат.

Оптимизация численного состава сотрудников – головная боль любой компании. Сколько на самом деле нужно офисных работников? Управленцев, делопроизводителей, сотрудников бэк-офиса? В этой статье мы не будем искать универсальную формулу расчета количества сотрудников – ее не существует. Мы поразмышляем на эту тему, постараемся сформулировать то, что будет полезно помнить руководителю компании или подразделения при оценке достаточности человеческих ресурсов.

Деньги и риски

Для чего вообще нужны компании сотрудники бэк-офиса? Цели самые разные: бухгалтеры ведут учет, оформляют договоры, юристы ведут судебные дела, контролируют содержание контрактов, «продажники» заключают сделки по реализации продукции. Целей много, но условно их можно разделить на две категории: работа по оптимизации рисков работы компании в правовом поле (или «комплаенс») и зарабатывание денег (или, как вариант, уменьшение расходов).

Как оценить необходимое количество людей в подразделениях, не приносящих доход? Спроси руководителя бухгалтерии любой компании, достаточно ли у него сотрудников, и он скажет, что людей не хватает. Вероятно, аналогичная ситуация будет и в ИТ-департаменте, и в юридическом отделе. Как показывает практика, сотрудники этих подразделений всегда уверены, что они перегружены. Но если главный бухгалтер говорит, что требуется еще три бухгалтера, логично его спросить: сколько компания заработает на увеличении штата? Сколько потратит – понятно, а вот сколько заработает? Это всегда неочевидно, но желательно получить хотя бы косвенные оценки. Например, ожидаемое снижение количества штрафных санкций от налоговой инспекции. Или взять, к примеру, юристов, работающих с договорами. Им далеко не всегда целесообразно работать со 100%-й эффективностью, быстро проверяя и оформляя все договоры. Например, к ритейлеру приходит поставщик с повышением отгрузочной цены в связи с ростом курса доллара. Поставщик хочет изменить условия поставки товаров, но ритейлеру выгоднее, чтобы продолжали работать старые условия, где цены зафиксированы в рублях. Логично, что он будет тянуть с переоформлением договора как можно дольше, вынуждая поставщика работать по старому договору.

Всё значительно проще в производственных или продажных подразделениях, где делают выручку компании. Количество людей здесь определяется исходя из объема работы, который измеряется в денежных или иных количественных показателях. И, как правило, не возникает желания принять на работу еще 25 клиентских менеджеров или «продажников», поскольку люди понимают себестоимость человеческих ресурсов.

Так что мы имеем? При оценке достаточности человеческих ресурсов надо учитывать, что подразделение, приносящее компании доход, как правило, видит экономический эффект от своей работы и способно управлять своей себестоимостью. А те, кто защищает компанию от рисков, наоборот, не в состоянии показать экономический эффект от своей работы как функцию от себестоимости своих собственных ресурсов.

Методы оценки

Как мы уже упоминали, формулы расчета ресурсов не существует, но есть несколько рыночных методов, которые помогут количественно и качественно оценить эффективность работы сотрудников.

И первая из них – хронометраж рабочего времени. Предполагается измерение времени, которое уходит на выполнение каких-либо операций в рамках процесса, и его документальная фиксация. Например, обработка одного счета-фактуры занимает 10 минут. Измерять можно при помощи секундомера или более продвинутым способом – посредством информационных систем, которые способны фиксировать время обработки документов оператором. При этом человек может сам записывать время, которое он потратил на свою активность, или же можно фиксировать время с помощью видеонаблюдения. Хронометраж дает определенное представление об эффективности работы человека, и он может считаться первичным методом оценки работы персонала. Но есть и недостаток этого метода: фиксируется текущее выполнение процесса, но без оценки его потенциальной эффективности (то есть насколько быстро это можно выполнять на самом деле).

Логичным продолжением хронометража является метод сравнения временных затрат на выполнение операции с рыночными аналогами. Иными словами, можно посмотреть, как справляются с этой работой сотрудники других компаний той же отрасли со сходными бизнес-процессами. Как это выяснить? Либо в результате естественного перетекания кадров между компаниями, либо в ходе обмена опытом на уровне функциональных директоров на отраслевых мероприятиях. При этом следует помнить, что ответом на претензию, почему сотрудник работает медленней, чем его конкурент, может стать ссылка на специфику бизнес-процессов.

Третья методика предполагает оплату труда в зависимости от результата. Она, как правило, хорошо работает в зарабатывающих подразделениях. Если продавец в коммерческой компании правильно мотивирован, то он не считает количество отработанных часов. У него есть возможность зарабатывать без ограничений по доходу. И дальше все зависит исключительно от него самого и от рынка, на котором работает предприятие. Руководству компании даже неважно, сколько времени «продажник» тратит на конкретную сделку. Компания делится с человеком выручкой, предоставляя ему для работы необходимые ресурсы. И это дает очень хороший эффект.

В числе прочего можно оценить сравнительную полезность сотрудников по количественным рейтингам: количество реализованных проектов за единицу времени, объем полученной выручки и другие показатели. При этом можно оценить и эффективность продажного направления в контексте индустрии. Например, объем выручки, который приходится на одного консультанта, или средний размер проекта на стоимость производственных подразделений, как это бывает у системных интеграторов.

Но у этой методики тоже есть обратная сторона, связанная с психологией: достигнув определенного уровня дохода, не все люди хотят зарабатывать больше. Менеджер по продажам может остановиться, поскольку он уже оказался в зоне комфорта: половина ипотеки за квартиру выплачена, есть машина и деньги на отпуск. Зачем ему надрываться, стараясь зарабатывать еще больше? И если таких менеджеров не подпирают снизу молодые, злые и голодные до денег сотрудники, то компания начинает стагнировать. Естественные механизмы мотивации перестают работать, и опять возникает вопрос: сколько продавцов нужно? Может быть, двух опытных менеджеров следует уволить и нанять одного нового?

Есть и другие методы, близкие к хирургическому вмешательству. Например, волевое сокращение штата с последующим наблюдением: справляются сотрудники или нет. Или разовое поощрение за рационализаторское предложение снизу о том, как реально повысить эффективность работы того или иного подразделения. Как и у любого метода, у этих методов есть недостатки. Слишком большое сокращение может оказаться неудачным экспериментом, привести к серьезным проблемам. Человеку, выдвинувшему даже ценное предложение по улучшению работы отдела, будет сложно дальше работать в коллективе. Его нужно как-то защищать: например, ставить руководителем этого подразделения. Здесь стоит упомянуть, что любые изменения в рабочих процессах подразделений будут вызывать у рядового персонала большое сопротивление, которое придется преодолевать. Это важная проблема, достойная отдельного рассмотрения.

Аутсорсинг – еще одна распространенная на рынке практика оптимизации собственных человеческих ресурсов компании. Многие компании, имеющие представительство в России, пользуются аутсорсингом расчета зарплаты. При этом цена аутсорсинга, скорее всего, будет равна или сопоставима со стоимостью содержания собственного отдела расчета зарплаты. И в этом это нет ничего удивительного. Передавая на аутсорсинг ту или иную бизнес-функцию, компания исходит не только из экономики вопроса, но и желая передать сопутствующие риски. Например, риски незнания местного законодательства по расчету зарплаты (в случае с российскими представительствами зарубежных компаний).

Вывод

Итак, оценить достаточность ресурсов непросто, однозначного решения этой проблемы нет. Однозначно и то, что делать это все-таки необходимо. Причем на регулярной основе, поскольку штатам свойственно расти. И одним из главных критериев, который нужно использовать в работе этого направления, является привязка эффективности работы каждого подразделения к экономической эффективности компании в целом, то есть согласование целей каждого подразделения с целями всей компании. При этом не следует бояться экспериментов в области перестройки рабочих процессов, например применения Agile методик в офисных процессах с проектными командами и гибким планированием, автоматизации бизнес-процессов на базе ИТ-решений. Важно также, чтобы, помимо автоматизации процесса, информационная система имела встроенный аналитический инструментарий, позволяющий планировать, анализировать трудозатраты на операции, выстраивать рейтинги исполнителей. Сегодня очень важно пользоваться достижениями современных технологий и разумно выбирать конкретную систему и поставщика.