10
Окт
2019

Как повысить вовлеченность персонала

Из чего складывается вовлеченность сотрудников, что она дает компании и как ее вырастить. Интервью Дениса Селезнёва, генерального директора «Первой Формы», журналу «Управление персоналом».

Вопрос о том, что такое вовлеченность и как ее измерить, обсуждается очень давно. Как Вы смотрите на эту проблему?

Вовлеченность ― это неведомый зверь. Однако, как всем известно, решения в управлении должны приниматься на основании фактов, иначе это не система управления, а непонятно что. В отечественной культуре и практике управления персоналом вовлеченность часто сводят к очень простому параметру: давайте измерим, кто из наших сотрудников будет рекомендовать своим знакомым работу в нашей компании, а кто не будет (имеется в виду eNPS — employee Net Promoter Score, «индекс чистой лояльности сотрудников»). Посчитаем эту магическую цифру, сравним ее с отраслевыми аналогами и на этом основании сделаем вывод об успешности или неуспешности нашей политики в области управления персоналом. Конечно же, это упрощение. Вовлеченность персонала ― это не просто показатель для HR-директора, по которому он отчитывается перед советом директоров.

На самом деле, хотя это может прозвучать парадоксально, никакой особой вовлеченности не существует. Просто есть способность, потенция и практика работы сотрудника в компании, кода он не только хорошо выполняет работу, прописанную в должностной инструкции, но и помогает своим коллегам, растит себя как профессионала, обращает внимание на те риски, которые каждый из сотрудников видит на своем рабочем месте, своевременно отстаивает свою позицию, эскалируя на руководство те важные вопросы, которые влияют на стратегическое развитие бизнеса. В целом я, наверное, сформулировал бы понятие вовлеченности очень просто: это когда сотруднику компании не всё равно.

Как же все-таки вовлеченность измерить и как с ней работать?

В наше время для этого нужно не только проводить опросы сотрудников (хотя это тоже важно), но и анализировать ежедневную деятельность каждого сотрудника во всех тех аспектах, которые составляют его работу в компании. Это не только количество выпускаемой им абстрактной продукции (деталей или станков), не только отработанные им часы рабочего времени, не только KPI, которые зачастую в компании выражаются в финансовых показателях, а потом увлеченно подсчитываются… Это далеко не всё. Это и ежедневное взаимодействие сотрудника, это его вклад в корпоративную культуру просто самим фактом того, что каждый сотрудник ― часть единой коммуникационной среды, которая существует не только внутри компании, но и между компанией и клиентами. Каждый из нас ежедневно, помимо работы в офисе, на своем мобильном телефоне использует какие-то мессенджеры, чтобы узнать у клиента, как дела, доволен ли он работой с нами; каждый пишет смс-сообщения, чтобы напомнить клиенту о необходимости, например, оплатить счет; каждый читает и пишет по электронной почте десятки сообщений в день, чтобы просто присутствовать в компании.

Вовлеченность является одной из ключевых составляющих капитала нашего бизнеса. Если наши сотрудники вовлечены, это значит, что они действительно в состоянии быть частью бизнеса, делать так, чтобы он развивался, чтобы миссия компании выполнялась, чтобы клиенты были довольны. Если сотрудник не вовлечен, то мы с вами никуда не уедем. И соответственно, возникает вопрос: как измерить, как определить, вовлечен сотрудник или нет.

Вовлеченность ― это не только метрика, это еще и среда, и инструментарий, которым эту метрику можно измерять. Я хорошо помню принцип квантовой неопределенности: зачастую измеряя величину, мы на нее влияем. В данном случае, измеряя вовлеченность с помощью современных инструментов, мы в состоянии ее повысить.

В любой компании масса бизнес-процессов, которые не структурированы и не могут быть структурированы, просто потому что компания ― это живой организм. Соответственно, нынешние тенденции ― то, что реально начинают воспринимать наши клиенты ― это как раз перевод коммуникаций сотрудников между собой и с клиентами в рамки единой структурированной среды, вместо разрозненной переписки в мессенджерах и по email. С одной стороны, это необходимо, чтобы начать все это измерять, а с другой ― чтобы значительно повысить эффективность бизнес-процессов. Вот так и рождается настоящая вовлеченность сотрудников. Мы не только ее измеряем ― частоту общения с клиентом, частоту генерации бизнес-идей, которые сотрудник дает для совершенствования тех бизнес-процессов, в которых он работает и которые его окружают. Мы в состоянии поставить цели и действительно повышать эффективность работы сотрудников. Параллельно, естественно, повышается вовлеченность.

Насколько сложнее вашей компании было бы достигать поставленных целей без вовлеченности персонала?

Что было бы, если бы не было вовлеченности? Ничего бы не было, потому что в программном обеспечении появилось бы такое количество ошибок, которое не позволило бы ни одному клиенту его использовать.

Проработав с информационными технологиями 25 лет, могу сказать, что чем сложнее информационная система, тем больше вероятность того, что в ней будут возникать моменты принятия решений, которые требуют, чтобы пользователь был предельно внимателен и своевременно реагировал на происходящие события. На самом деле, чем сложнее окружающий мир и чем больше вокруг нас роботов, тем большую значимость приобретают интеллект и внимание тех людей, которые с этими роботами обращаются.

Если у сотрудника есть возможность вечером с мобильного телефона решить важный вопрос, пока он по дороге домой стоит в пробке, этот сотрудник более эффективен. Он более удовлетворен своей работой, потому что его не «выдернули» обратно в офис. (Мы с вами помним те времена, когда нужно было приезжать в офис подписывать нужные бумаги.) Сотрудник лучше работает, больше зарабатывает, и компания от этого становится более успешной.

Если бы вы не работали над вовлеченностью, какова бы была цена этого?

Мы работаем в высокотехнологической отрасли, и современное развитие информационных технологий ― это этап, на котором все участники рынка разрабатывают и используют очень сложные программные системы. От того, как работают эти системы, естественно, зависит доход сотрудников компании и наших клиентов, а зачастую, наверное, даже жизнь.

Наше программное обеспечение использует для ежедневной работы такая структура, как «Корпоративная академия Росатома». Это крупнейшее негосударственное учебное заведение, где все сотрудники Росатома обязаны регулярно проходить курсы и повышать свою квалификацию. По итогам обучения они сдают экзамены для допуска к работе, в том числе для того, чтобы работать с атомом. И если наше программное обеспечение сработает как-то не так, за пультом какого-нибудь энергоблока может оказаться сотрудник, не прошедший соответствующую сертификацию или прошедший ее спустя рукава. Конечно, это будет не только наша ответственность, но и всей структуры, но тем не менее мы имеем дело со сложными информационными системами, от работы которых зависит многое.

Вовлеченность по-разному воспринимают в разных видах бизнеса. Что происходило в этом отношении в компаниях, которые неожиданно обанкротились?

Вспоминаю замечательную историю про компанию «Энрон», которая, насколько мне известно, много-много лет была одним из самых привлекательных работодателей США. С вовлеченностью там всё было в порядке, они ее регулярно измеряли. Однако сама по себе вовлеченность ― это лишь одно из измерений того, что происходит в компании.

Есть замечательный проектный принцип: невозможно в одно и то же время делать дешево, быстро и качественно. Необходимо соблюдать баланс между тремя аспектами: социальной ориентацией бизнеса (а вовлеченность сотрудников ― часть социальной ориентации), коммерческой, предпринимательской ориентацией (рост выше рынка) и экологичностью компании по отношению к окружающему миру, по отношению не только к прямым стейкхолдерам, но и к коллегам по рынку, к регуляторам, ко всему тому, на что влияет деятельность компании на рынке. Ответ очень простой: если мы ставим вовлеченность саму по себе как главный показатель успешности компании, это приведет к тому, что компания превратится в сборище счастливых нервных дебилов. С этой точки зрения должна быть «живая» вода и «мертвая» вода. С одной стороны, сотрудник должен быть вовлечен в то, что происходит в компании, а с другой стороны, должен прежде всего хорошо выполнять свою собственную работу. Иначе он компании не очень нужен.

Как заранее объяснить сотрудникам возможные последствия кризиса и при этом не потерять лицо?

Есть методы, которые мы успешно применяем в собственной работе. Главная идея, которую мы хотим донести до сознания всех наших сотрудников, очень проста: зарплату нам платит клиент, а не акционер и не генеральный директор. Каждый рубль, который сотрудник получает на свою зарплатную карту, ― это рубль, который заплатил клиент за работу всем, кто работает в компании. И если клиент недоволен качеством нашей работы и денег не заплатил ― это наша общая проблема, у нас у всех зарплата становится меньше. Мы четко знаем, что эта мысль есть в голове у каждого сотрудника. Я понимаю, что если сделал сейчас что-то хорошее, то клиент через месяц за это заплатит, и все мы вместе, в том числе и я, получим свою часть от этой выручки. Если так мыслит каждый сотрудник, то мы становимся единой предпринимательской командой, которой не надо дополнительно объяснять, что «мы все классно поработали, мы все вовлечены, но вот на рынке случился очередной кризис, и клиент не заплатил денег». Нет денег клиента ― нет зарплаты, нет развития, нет возможности инвестировать в новые технологии, так же как у каждого сотрудника нет возможности инвестировать в покупку новой квартиры или машины. Это работает. Если у нас в колхозе урожай побило градом, то нечего ждать нам всем.

В некоторых крупных компания есть специальный сотрудник, отвечающий за вовлечение. Что делать мелкому и среднему бизнесу? Нужна ли какая-то программа, или это просто должно быть в голове у директора?

Я думаю, что «средней» компании нужно сделать несколько вещей. Во-первых, методологически «прокачаться»: понять, что такое вовлеченность, как ее измеряют в больших компаниях и как большая компания привязывает свои рыночные достижения к вовлеченности. Не следует воспринимать это как абсолютную истину и как то, что нужно немедленно копировать. Это просто повод подумать: а что происходит у меня в компании, как каждый из сотрудников может лучше работать на своем рабочем месте и что в моей компании лучше, чем у других. Вот это ключевой вопрос, который должен звучать в средней по размеру компании, когда мы начинаем говорить не только о вовлеченности, но и о различных серьезных HR-метриках.

Во-вторых, найти подходящий инструмент для измерения и улучшения бизнес-процессов. Раньше мы считали важным что-то измерять только тогда, когда у нас была большая статистика, «большие данные», в компаниях, где работают 10-20 тысяч человек. На самом деле можно считать и в коллективах численностью до 50 человек, и в рамках рабочей группы из 5 человек, если искать те факторы, которые делают данного менеджера успешным, а кого-то неуспешным.

И третье, как ни странно, ― посмотреть на самого себя: насколько я, генеральный директор, вовлечен и насколько от моего отношения к работе, к процессам, к людям зависит наш общий успех. Не хотелось, чтобы это прозвучало как-то агрессивно, но начинать нужно с себя. Это ключевой фактор.

 

Интервью опубликовано в журнале «Управление персоналом» №33 (541) за 2019 год. 

Теги записи