Если ИТ внедряют, значит это кому-то нужно

Предприятие не становится цифровым мгновенно. Путь к цифровизации лежит через множество ИТ-проектов, больших и не очень, долгих и быстрых, иногда успешных, а иногда и нет. И как гласит священная книга PMBOK, у каждого проекта должен быть спонсор.

Иначе это не проект, а какая-то самодеятельность айтишников. Проект без спонсора обречен если не на полный провал, то на прозябание и едва ли принесет компании ощутимую пользу. Но где же проекту найти спонсора?

Здесь есть тонкий момент: спонсора нельзя назначить приказом, нельзя выбрать на собрании, нельзя поручить эту роль внешнему консультанту. Должно произойти некоторое чудо, чтобы кто-то из высшего руководства компании – акционер, гендиректор, один из топ-менеджеров – вдруг осознал, что этот проект его и взял на себя ответственность за его судьбу. За каждым проектом всегда стоит живой человек, у которого есть свои интересы, которому глубоко небезразлично, чем все завершится.

В этом посте мы попробуем разобраться с мотивацией руководителей и понять, что ими движет, когда они берут на себя эту нагрузку и принимают связанные с ней личные риски. Потому что неуспех проекта это не просто какие-то финансовые потери, это удар по репутации спонсора. Равно как и наоборот – в случае успеха спонсор получает значительные дивиденды, выражающиеся в росте его влияния в компании и расширении полномочий. И давайте сразу договоримся, что отбросим все мутные истории, где рулит корысть или тщеславие. Так сказать, отрежем голову и хвост, и возьмем только тело – область, где спонсоры руководствуются рациональными мотивами.

Разговор с финдиректором об ИТ

Вот, допустим, есть финансовый директор. Он постоянно загружен операционной деятельностью и едва ли думает о какой-то там цифровой трансформации. У него есть свои KPI, которые надо выполнять – а тут еще эта пандемия, санкции и антисанкции, сюрпризы от регулятора и законодателя, да и конкуренты не дремлют. Надо больше работать, а не внедрять какие-то системы! Однако его каждый день бомбардируют предложениями разные вендоры-дистрибуторы-интеграторы, обещая небывалый рост показателей после покупки их продукта.

Что может побудить его вдруг задуматься о каком-то новом ИТ-решении? Только сама жизнь, когда с одной стороны, совет директоров требует достижения все более высоких показателей, причем без увеличения бюджета, а с другой – рынок труда растет, и хорошие специалисты дорожают. В этих условиях, находясь между молотом и наковальней, чтобы ему достичь поставленных целей и получить бонус, ничего больше не остается, как повышать производительность. И тут на помощь приходят ИТ, потому что одними только организационными мерами и управленческими решениями заметного улучшения получить, как правило, не удается.

В этом бизнес стал похож на автоспорт – как бы ни были гениальны ваши пилоты, без хорошей машины чемпионами им не стать. И поэтому финдиректор начинает смотреть – а что есть на рынке, что поможет решить его задачи?

ИТ – рынок продуктов, а не решений

Как бы разработчики ПО ни заявляли о своей клиентоориентированности, ИТ-рынок все еще остается рынком, где свои условия диктуют поставщики, а не заказчики. Доказательством этого является факт, что о нехватке ИТ-специалистов говорится с самых высоких трибун уже много лет, а у всех профессиональных команд весьма плотный график загрузки.

Поэтому нашего финдиректора ожидает новое испытание – каждый продавец пытается его очаровать и убедить взять именно его продукт, при этом совершенно не отвечая за конечный результат. «К пуговицам претензии есть?» – тогда получите и распишитесь. И поставщика можно понять – как он может гарантировать результат? Софт же не работает сам по себе, его нужно вплести в ИТ-ландшафт компании, сделать рабочим инструментом у всех пользователей, проследить, чтобы управленческие механизмы, которые в системе есть, были подкреплены политикой и мотивацией со стороны руководства. Но и клиент в свою очередь не слишком разбирается, как это все работает под капотом, чтобы сделать полностью осознанный выбор.

И как же быть? Хочешь-не хочешь, а придется прокачивать свои компетенции в ИТ, чтобы хотя бы на базовом уровне понимать, что за продукт ты покупаешь и как он повлияет на твой бизнес. Деньги здесь не всегда решают – нельзя просто взять и купить самую дорогую систему, полагая, что она лучше прочих, это вам не представительский лимузин. На рынке полно примеров, когда средства заказчиков оказались вморожены в продукты известных брендов, но проекты так и не взлетели. Кстати, и обратное, когда что-то предлагают совсем задешево тоже рискованно – либо функциональности не хватит, либо вылезут скрытые затраты.

К счастью, ситуация начинает меняться. Уже есть поставщики, готовые работать на конечный результат и получать свое вознаграждение в зависимости от успеха клиента, например, за процент от достигнутой экономии. Прежде всего это применимо в области прикладных систем автоматизации процессов в конкретном бизнесе, когда поставщик работает не по принципу «любой каприз за ваши деньги», а знает специфику отрасли и отвечает за свои решения. Однако и от заказчика в таком тандеме требуется определенный уровень зрелости и способность к партнерским отношениям, что пока встречается редко.

Психологи считают, что партнерские отношения – это самая здоровая и безопасная форма отношений в семье. Они строятся на принципах взаимного уважения, соблюдения личных границ и доверительного диалога. Пожалуй, такая модель будет продуктивной и в паре заказчик – ИТ‑поставщик.

ИТ и бизнес: стратегический разрыв

Излишне повторять, насколько любой бизнес пронизан сегодня информационными технологиями. Если взять стратегию любой организации, будь она в виде формального документа или просто в голове у нашего финдиректора, то как правило, ИТ отдается в ней должное внимание. Однако же на практике мы часто видим другую картину. На предприятиях используются устаревшие и разрозненные ИТ-решения, не обеспечивающие нужной эффективности. В чем причина?

Работает – не трогай! Всегда ли это верно?

Поскольку мы живем в 21 веке (из которого 20% уже прошло), базовые задачи автоматизации финансов в любой организации так ли иначе решены. У тех, кто покрупнее, стоит серьезная ERP, у более мелких – просто бухгалтерия с различными настройками под себя.

И здесь играет фактор времени. Системы, которые внедрялись лет десять или больше назад в период массовой информатизации, связанный с широким распространением интернет, подошли к рубежу полного морального износа. Однако, это трудно заметить при постоянном использовании – вроде все работает, есть контракт на поддержку, поставщик исправно выполняет SLA – зачем что-то менять?

Помните, как говорила Алиса? – «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» В отношении ИТ это высказывание в полной мере справедливо. Старая система физически может работать еще долго, становясь при этом тормозом для бизнеса.

Время – деньги. Но не только

Эффективность ИТ-решений чаще всего принято измерять в сэкономленном рабочем времени, умножая количество человеко-часов на зарплату сотрудников. Если речь идет об автоматизации каких-то производственных операций или обслуживания клиентов, то это, пожалуй, правильно.

Но когда дело касается офисных процессов или документооборота, столь банальный подход порой вызывает скептическую улыбку. Потому что высвободившееся время менеджеров не конвертируется в деньги напрямую, это уже зависит от внутренней культуры компании – будет ли это время потрачено с пользой или уйдет на дополнительные перекуры и разговоры у кофе-машины. А это уже вопрос внутренней культуры компании. Но так или иначе, время – это еще и фактор успеха в конкурентной борьбе. Кто завален текучкой и не может себе позволить подумать о будущем, непременно проиграет.

История из жизни

Несколько лет назад я проводил презентацию своей системы клиенту, у которого было несколько фабрик по производству разных канцелярских товаров. И черт меня дернул за язык сказать, что у ваших руководителей подразделений освободится час времени в день, потому что система им поможет их текущую работу выполнять быстрее. И дама – владелец этой компании, в ответ заявила: «А мне не надо, чтоб у них появилось свободное время, мне нужно, чтоб они были загружены, чтоб они пахали».

Потом на рынок зашел крупный игрок, влил денег, и получилось так, что как бы много менеджеры ни работали, компания не смогла перестроиться, чтобы адаптироваться к новым условиям. Вы же представляете, как это происходит? – Новый игрок демпингует и у вас нет времени думать, вы пытаетесь сверхусилиями удержать клиентов, трудитесь в авральном режиме, и все равно терпите фиаско.

Разумеется, в итоге этот холдинг обанкротился, хотя компания была прибыльная и все четко работало. А если бы у них был тот самый час времени, то, наверное, были бы шансы как-то справиться с возникшей проблемой! Потому что они не утонули бы в своей операционке и могли бы не только придумать, но и воплотить ответ на этот вызов.

Бизнес в бимодальном режиме

В 2014 году в Gartner придумали термин «бимодальные ИТ», подразумевая под этим, что ИТ-департамент должен работать в двух режимах: первый фокусируется рутинной поддержке существующих систем и приспособлении их к реалиям цифрового мира; второй режим является исследовательским, экспериментаторским и нацелен на поиск новых возможностей, которые открывают технологии.

Эту метафору можно расширить на бизнес в целом: помимо операционной деятельности у менеджмента должно быть время на реализацию стратегии и, что совсем редко встречается на нашей почве, возможность экспериментировать и право на ошибку.

На этот случай айтишники изобрели концепцию MVP (Minimal Viable Product – минимальный жизнеспособный продукт). Когда стартап хочет выйти на рынок, ему надо сначала проверить гипотезу, нужен ли кому-то его продукт или нет. Никакие маркетинговые исследования надежного ответа на этот вопрос не дают, потому что люди говорят одно, а затем покупают совсем другое. MVP специально делается как можно более простым, чтобы минимизировать потери, если рынок продукт не примет.

Обычным предприятиям также можно взять на вооружение концепцию MVP – быстро запускать и тестировать гипотезы. Если есть положительный эффект – двигаться дальше, развивать. Нет – пробовать другой вариант.

Быстрые проекты – залог успеха

Само собой разумеется, что каждая новая инициатива бизнеса должна быть поддержана ИТ. Как мы договорились, бизнесу сегодня нужно очень выводить продукты на рынок или оптимизировать внутренние процессы. Поэтому прежний подход к внедрению ИТ больше не работает.

Если наш условный финдиректор все-таки решит, что ему нужна новая система, и он при этом не связан по рукам и ногам 44-ФЗ и 223-ФЗ, то к полному внедрению надо двигаться итерационно, в режиме Agile. Не надо писать одно огромное ТЗ, а потом несколько лет его реализовывать. Потому что совету директоров вряд ли понравится, что бюджет расходуется, а результата все нет. Вместо этого надо выполнять отдельные небольшие проекты сроком от пары недель до 1–3 месяцев, которые сразу дают измеримую отдачу.

Разумеется, традиционные громоздкие платформы для такого режима малопригодны. Здесь лучше ориентироваться на гибкие инструменты low-code/no-code, которые позволят получать реальные результаты гораздо быстрее.