Как завалить проект автоматизации, не имея достаточной воли к проведению изменений

Почему руководитель не должен идти на поводу у нерадивых сотрудников. Статья Михаила Хаскельберга, исполнительного директора «Первой Формы», о сценариях «саботажа сотрудников» и способах их преодоления.

В проектах автоматизации и реинжиниринга бизнес-процессов важнейшим фактором успеха является умение руководителя проводить изменения в жизнь. Без этого проект имеет все шансы «проглотить» выделенный бюджет с нулевой отдачей. 

Истоки проблемы

Никто уже давно не внедряет систему «ради галочки». Цель любого проекта автоматизации и реинжиниринга бизнес-процессов – получение экономического эффекта, выгоды для компании. И если руководитель дает старт такому проекту, тем самым он признает, что в компании есть проблемы, которые либо приводят к финансовым потерям, либо мешают зарабатывать больше. В ходе проекта компания (часто при помощи внешнего подрядчика) выявляет эти проблемы, решает как их устранить, разрабатывает новые процессы и автоматизирует их в системе. Но на этом проект не заканчивается – нужно, чтобы новые процессы заработали.

Как только система переходит в продуктивную эксплуатацию, со стороны пользователей появляется поток критики. Замечания могут быть как разумными (например, ошибка в алгоритме расчета), так и абсурдными (не нравится шрифт или цвет, поля для ввода расположены в непривычных местах).

Это явление обычно называют «саботаж сотрудников». Чаще всего его удается успешно преодолеть за 2-3 недели, но иногда он заканчивается остановкой системы и прекращением проекта. Давайте разберем возможные причины.

Сценарии саботажа

Можно выделить два основных сценария саботажа сотрудников при внедрении новой системы.

Первый сценарий: проблемы, которые компания хочет решить данным проектом, вызваны низким качеством работы сотрудников. Кто-то привык работать спустя рукава, но до сих пор его лень и безынициативность оставались скрыты от руководства. В новой, прозрачной системе управления видна результативность каждого сотрудника. Новые процессы требуют скорости и активности. Сотрудник или не справляется с возросшими требованиями, или просто не хочет напрягаться, и поэтому противится изменениям.

Второй сценарий: в компании есть один или несколько ключевых сотрудников, которые защищают свою незаменимость. Такой сотрудник старается замкнуть на себе ключевые контакты и решения. С его уходом компания потеряет важных клиентов или поставщиков. Поэтому он может требовать для себя особых условий и в какой-то степени даже «шантажировать» руководство. Для такого сотрудника автоматизация означает потерю его уникальной ценности – теперь контакты, данные и знания накапливаются в системе. Поэтому он будет тормозить ее внедрение, выискивая или придумывая недостатки.

Как нельзя преодолеть саботаж

Главный фактор успешного преодоления саботажа – решимость руководителя. Если для руководителя сохранение хороших отношений с сотрудниками важнее, чем экономические результаты, такую ситуацию переломить невозможно.

Приведу пример. Пару лет назад мы внедряли систему «Первая Форма» в компании, которая занимается оптовой торговлей электрооборудованием. Это не очень крупная компания с прочным положением на рынке. Бизнес-процессы, которые мы автоматизировали, были не слишком сложными, поэтому систему мы настроили быстро, и потенциальных проблем не видели. Но первая же попытка запустить систему в работу выявила, что действия ключевых сотрудников – финансового и коммерческого директора – довольно часто противоречат интересам компании. Например, они нередко заключают невыгодные договоры, затягивают подписание документа, из-за которого срывается крупная сделка, и т.п. Примечательно, что именно эти ключевые сотрудники больше всех противились внедрению новой системы, ссылаясь на «лишнюю работу».

Когда мы показали эти факты владельцу бизнеса и попросили воздействовать на топ-менеджеров, он отказался: они работали вместе больше 10 лет, и их лояльность оказалась для него важнее эффективных бизнес-процессов. Как известно, «рыба тухнет с головы» – когда руководители стали бойкотировать новую систему, сотрудники последовали за ними. К сожалению, нам так и не удалось добиться полноценного запуска системы. В результате заказчик потерял несколько миллионов рублей на самом проекте и остался с рисками гораздо больших потерь в будущем из-за неэффективной работы топ-менеджеров.

Как можно преодолеть саботаж

Что касается первого сценария саботажа, то он вполне преодолим и объясняется естественным эмоциональным отторжением всего нового. На самом деле у сотрудников нет цели саботировать проект, они искренне расстроены и недовольны тем, что приходится тратить время на переучивание. В этом случае помогают технологии управления изменениями.

Дать время

Руководитель проекта (будь то представитель подрядчика или сотрудник самой компании) должен грамотно распланировать периоды обучения, опытной и промышленной эксплуатации системы. В этот план должно быть обязательно заложено время на привыкание пользователей, погружение в специфику системы и новых процессов, формирование новых привычек.

Как правило, этот период длится не более 3 недель. В это время руководителю важно выдержать характер и заставить сотрудников работать в системе вопреки недовольству и жалобам. Через 2-3 недели необоснованная критика должна сойти «на нет». Останутся действительно важные замечания, которые надо учитывать и исправлять систему.

Оценивать замечания

Чтобы отделить «зерна от плевел», мы предлагаем использовать такой регламент: по каждому замечанию пользователь должен давать оценку – какой именно процесс «страдает» от этого и насколько.

Например, сотрудник жалуется на непривычное расположение полей на карточке документа. Из-за этого на вводе каждого документа он теряет примерно по 1-2 минуты. Если такой документ вводится от силы пять раз в день, то эти потери не критичны. Тем не менее, через некоторое время замечание стоит перепроверить – если недовольство сохранилось, то, возможно, расположение полей действительно неудачное, нужно изменить. Если же негатив ушел, значит это было просто привыкание к интерфейсу.

Другой пример – в отчете не учитываются некоторые данные, из-за этого приходится выгружать его в Excel и вручную проверять каждую цифру. Это занимает около 3 часов, а отчет составляется еженедельно. Такое замечание существенно, его надо брать в работу сразу же.

Подготовить данные

Для некоторых бизнес-процессов крайне важно наличие исторических и справочных данных – например, возможность посмотреть условия предыдущего договора или прайс-лист за прошлый год. Идеальным решением станет предварительная загрузка этих данных в систему из любых имеющихся источников – таблиц Excel, смежных систем и т.п. Если это невозможно, нужно выделить отдельное время на ручной ввод этих данных в систему.

Если этого не сделать, то на первых порах работа в новой системе потребует от пользователей гораздо больших усилий, и переломить их настороженность будет сложнее.

Пример руководителя

Эффективнее всего воздействовать на ситуацию через «первое лицо». Если руководитель погружен в суть проекта и сам активно осваивает новую систему, он составит собственное мнение и будет принимать от подчиненных только конструктивную критику.

Если же руководитель сам не пользуется системой, он вынужден слепо доверять сотрудникам. Тогда любой негатив он будет зеркалировать на подрядчика по внедрению и требовать устранения всех, даже необоснованных замечаний. Поток надуманных проблем будет бесконечным.

В самом начале статьи я говорил о том, что старт проекта автоматизации и реинжиниринга – это фактически признание существующих в компании проблем. Топ-менеджеры и владельцы бизнеса должны четко понимать, как новая система решает эти проблемы: где и насколько сокращаются убытки и как можно увеличить прибыль, а главное – как они лично могут на это повлиять, работая в системе.