Когда компания клиентоориентирована, у нее появляется будущее

— Хоть бы горячего заказали! А то ходите целую неделю… Или пересели бы за другой столик! — возмущенно говорит официантка одному киногерою в одном известном советском кинофильме.

Кто-то скажет, что это пример «совкового» сервиса. Но можно взглянуть на ситуацию иначе: это своеобразное проявление клиентоориентированности — ориентации на тех, кто «заказывает горячее». И, соответственно, попытка отсечения нецелевого клиента.

Клиентоориентированность: декларации и реалии

В эпоху тотальной цифровизации почти все компании говорят про клиенториентированность. Все знают про «карту путешествий клиента» (Customer Journey Map), важность получения и обработки обратной связи. Все декларируют современные методы и технологии при работе с клиентами. Однако, что мы видим на деле?

На деле удовлетворенностью клиента зачастую занимаются различные подразделения компании. Сотрудники каждого из них могут честно биться за достижение отличных KPI, но почему-то это не помогает компании в целом стать лучше для своего клиента.

Распространенный казус из области розничных интернет-продаж: покупатель заказал три позиции, а курьер почему-то доставил две. И обделенный клиент вынужден сделать десяток звонков: и в службу поддержи, и в другие подразделения компании. Но даже это не всегда гарантия того, что заказ будет выполнен в полном объеме.

Почему так происходит? Почему достижение реальной ориентированности на клиента настолько сложно? У этой проблемы есть четыре важных аспекта: мотивация сотрудников, цифровизация клиентов, автоматизация внутренних процессов и… клиентоориентированность собственника.

Мотивация, плохая и хорошая

В чем состоит корневая проблема мотивации сотрудников? В неумении учитывать особенности индивидуальной человеческой психологии при построении процессов обслуживания клиентов. А между тем, все так просто, казалось бы: есть люди, которые умеют продавать, и есть люди, которые умеют делать дело, создавать продукты. Для достижения оптимальных результатов клиентоориентированности нужен правильный баланс между одними и другими.

Учет психологии конкретного сотрудника — проблема корневая, но не единственная. Следующая важная проблема: правильный баланс между контролем, регламентацией действий сотрудника и его свободой при решении проблемы. Например, в системе отелей Ritz Carlton сотрудник имеет право решить проблему клиента с большой степенью свободы, не согласовывая свои действия с вышестоящим начальством. На это выделен определенный бюджет. А теперь представим, что в компании действует некий жесткий внутренний регламент. Сотрудник обязан фиксировать проблему в информационной системе, на ее решение отведено строго 10 минут, требуется известить руководство о своих действиях. Сотрудник успешно решает проблему клиента, а по формальным критериям, заложенным в ИС, выходило бы, что сотрудник действовал в ущерб компании: не ответил коллегам, не уложился в положенное время. Контроль — это хорошо и нужно, но чрезмерная регуляция действий сотрудника – это плохо.

Неудачно придуманный KPI – еще одна распространенная проблема. Так, у сотрудников подразделения клиентской лояльности в одной компании был KPI, который зависел от количества решенных клиентских вопросов. В результате сотрудники стали выдумывать за клиентов их проблемы, раздавать им промокоды со скидками. И вместо пользы, бизнесу был нанесен прямой ущерб.

В контексте правильной мотивации сотрудников «продажных» подразделений уместно вспомнить т. н. «зефирный тест». Это многолетний научный эксперимент, проведенный однажды в США. Маленьким детям предлагали альтернативу: взять и съесть одну вкусную зефирку сразу или же подождать 15 минут, после чего разрешалось взять три. Разумеется, часть детей выбирали одну зефирку сейчас, часть – три зефирки потом. Дети вырастали, поступали в школу, заканчивали институты, выходили на работу. И выяснилось, что дети, умевшие подождать и получить большую награду, оказались по жизни более успешными.

Почему-то есть уверенность, что «продажники» в большинстве случаев выбирали бы первый вариант. Есть большие сомнения в том, что они думают о длительном сотрудничестве с клиентом. И о том, что в перспективе оно способно принести гораздо больше доходов, чем заветная «зефирка» здесь и сейчас. Причем и компании, и им самим. Вот почему они так?

Отчасти причина кроется в системе мотивации сотрудников продаж, не мотивирующей сотрудника думать на перспективу. Отчасти в этом есть и суровая реальность текущей ситуации на современном рынке труда. Мотивировать человека на длительную перспективу очень тяжело. Это в Японии человек может всю жизнь работать на одну корпорацию. В других странах менеджер по продажам посидит на одном месте год — другой и дальше бежит. Динамика развития рынка и текущая HR-культура диктуют, что если человек сидит долго на одном месте — наверное, он неудачник. И чтобы доказать свою эффективность работник должен перескакивать с одного места на другое. Ему же надо наполнять свое резюме названиями больших компаний и великих достижений, которые он успел сделать в разных местах.

Что ж, проблем, как мы видим, много и следует признать: невозможно выстроить идеальную систему мотивации. Такую систему, которая помогала бы людям заботиться о компании как о родной. И, соответственно, думать о клиентоориентированности компании на перспективу. Но если компания становится на путь осознанного улучшения себя в этом направлении, то можно приблизиться к идеалу.

О цифровизации клиента

Цифровизация клиентских коммуникаций таит в себе один большой соблазн, который можно обозначить как желание «100%-й цифровизации» клиента. Да, да, да: во многих компаниях мечтают выстроить цифровые процессы обслуживания таким образом, чтобы вообще не общаться с клиентом как с живым человеком. Хотят общаться с ним исключительно по цифровым каналам — как с программой или роботом. А ведь он, клиент, живой – об этом следует помнить.

«Когда мы начинаем разговаривать с нашим клиентом, мы уже терпим убыток» — вот из чего исходят представители таких компаний. Откуда возникает такой посыл понятно: общение по традиционным каналам связи обходится дороже, чем цифровые коммуникации. И стоимость обслуживания может перекрывать выгоду, которую приносит клиент. Но скажите, чем такой подход к обслуживанию клиента отличается от сервиса официантки из советского кинофильма? Ничем, по сути.

Для любой компании, не являющейся естественной монополией, способность удовлетворять своего клиента – это ключевой навык. А умение выстраивать клиентские связи имеют прямое отношение к выручке, марже, рентабельности. Это все суровые реалии и азбучные истины, известные всем и каждому. Казалось бы, чего еще нужно, чтобы убедить компанию быть максимально клиентоориентированной?

И, тем не менее, вот такая — выборочная клиентоориентированность, увы, встречается все чаще. Если клиент на 100% цифровой, то его любят и ценят, а если еще не до конца оцифровался: — Вы пятидесятый в очереди… Спасибо за ожидание…

И в итоге «абонент не абонент», а клиент — не клиент. Извините, товарищ, вам не повезло быть клиентом этой замечательной компании, даже если вам очень этого хочется.

Автоматизация процессов

Сама по себе современная, дорогая CRM-система, конечно, не дает гарантии клиентоориентированности. И не только потому, что ее одной просто недостаточно для этого. Равно как недостаточно просто добавить к CRM еще несколько разных систем: для выписки счетов, отгрузки товаров со склада, для управления проектами и др.

Чтобы улучшать клиентоориентированность компании в каждом конкретном случае требуется единая внутренняя IT-среда. Такая среда поможет сотрудникам быстро обсуждать вопросы, принимать решения. И контролировать при этом соблюдение необходимых инструкций и регламентов.

Инструментарий для создания подобной IT-среды на рынке имеется, и это low-code-платформы. Быстрый, гибкий, легкий и ориентированный на коммуникацию инструментарий — просто то, что надо. Мир меняется безостановочно: клиенты появляются и уходят, целые рынки возникают и исчезают. И если компания не успевает с регламентами и инструкциями – она в зоне повышенного риска. Если не успевает с изменениями корпоративной культуры – она снова в зоне риска. Отстает с автоматизацией процессов — она снова там, потому что рабочее время сотрудников «сжирается» в Outlook, WhatsApp и прочих разрозненных средствах коммуникации.

Задача построения единой клиентоориентированной среды, в которой бы сочетались и корпоративная культура, и правильная мотивация, и автоматизация очень сложная. Но она имеет свое решение, если встать на этот путь. И на рынке много соответствующих примеров, когда компании добивались больших успехов.

В известном Bosco cafe когда-то начали с простейшего: обработка пожеланий, рекламаций, клиентских отзывов. Официанты были мотивированы на то, что фиксировать любое замечание, похвалу, порицание — любую обратная связь от клиента. Причем как бы она ни приходила – на словах или записью в жалобной книге. Постепенно была сформирована корпоративная культура, которую сам собственник проверял через тайных покупателей. И все это фиксировалось при помощи решения, реализованного на low-code-платформе, обсуждалось. В итоге вырабатывалось решение, на основании которого действительно улучшались процессы и подходы. Все вместе это и позволило сделать это кафе правильным, качественным, в определенном смысле —элитным.

Еще один пример. В одной компании действовали нормативные сроки выполнения заказа по отгрузке продукции. И регулярно возникали проблемы с клиентами из-за нарушения сроков поставок. Было внедрено решение на базе low-code-платформы, где накапливалась информация по производственной цепочке, поставкам, логистике. И в тот момент времени, когда системе становится очевидна высокая вероятность нарушения срока — зафиксирован факт сбоя в производственной цепочке или в поставках, система выдает соответствующий сигнал ответственному менеджеру. Тот связывается с клиентом, обсуждает с ним проблему, которая вскоре может возникнуть. В результате клиентоориентированность этой компании вышла на новый уровень, она стала выгодно отличаться от своих конкурентов.

Клиентоориентированность собственника бизнеса

Ключевая фигура любой компании — собственник. Однако не всем удается сохранить свою заинтересованность в созданном и уже успешно работающем бизнесе. И здесь важно, чтобы предпринимательский задор собственника вовремя преобразовался в стандарты и методики корпоративного управления, которые и дают бизнесу возможность развиваться высокими темпами. Если этого не происходит, корпоративное управление на основе стандартов «не взлетает», компания может быть разворована и вовсе уйти с рынка. Тут уже не до клиентоориентированности, естественно, но мы рассматриваем позитивный сценарий.

В числе корпоративных стандартов должны быть, конечно, и стандарты клиентоориентированности. В виде набора внутренних нормативных документов — регламентов, инструкций и др. Сюда же относят и внутренние процессы по обучению, аттестации сотрудников на знание и соблюдение инструкций.

Мы говорили выше о вреде чрезмерной регуляции действий сотрудников, но полное отсутствие контроля еще хуже. Корпоративные стандарты клиентоориентированности нужны в том числе и для того, чтобы существенно снизить затраты на приобретение новых клиентов. Удовлетворенные обслуживанием старые клиенты рекомендуют компанию новым – позволим себе вспомнить еще одну азбучную истину. Кроме этого, стандарты помогают компании продавать свои услуги дороже, чем конкуренты, и быстрее, чем они развиваться.

А теперь о самом важном: когда компания клиентоориентирована, в ней утверждается совершенно другая корпоративная культура. Работатьв ней интересней, честнее, чем там, где думают исключительно о том, как бы «нагреть» клиента. У ориентированной на клиента компании появляется миссия, формируются единые ценности, возникает уверенность в будущем. Общие ценности делают сотрудников командой, а не собранием случайных людей, отсиживающих на работе положенные восемь часов. Корпоративная культура, понимание миссии, команда — все это и обеспечивает подлинную ориентированность на клиента, а по сути — гарантирует компании будущее.