16
Июл
2019

Простые способы повысить эффективность CRM-системы

Аудит CRM-системы помог актуализировать 70% циклов продаж и в 5 раз снизить информационный шум.

Ниже мы расскажем о проекте, который представляли на последней встрече с клиентами. Это не совсем типичный для нас проект – мы не внедряли «Первую Форму», а провели аудит процессов, настроенных компанией самостоятельно, и помогли улучшить их.

Проблемы

Заказчик проекта – крупная компания, которая оказывает услуги B2B. Как правило, это сложные проекты, которые выполняются в течение нескольких месяцев. Соответственно, цикл продаж также длительный и многоэтапный: выявление потребностей, обсуждение возможных условий сотрудничества, подготовка и согласование КП и договора, поэтапное закрытие и оплата работ.

В процесс продажи вовлечены два подразделения – коммерческий отдел, которые продает услуги, и производственный отдел, который эти услуги оказывает.

«Первая Форма» используется в компании уже несколько лет, все процессы автоматизированы, пользователи давно освоили и привыкли к системе. Компания растет, количество задач и коммуникаций увеличивается. В последнее время сотрудники стали отмечать, что работать в системе стало сложно – большое количество активных циклов продаж, проектов и задач порождает большой поток информации, в котором трудно ориентироваться и выделить важное. Из-за этого появились серьезные риски срыва сроков и исполнения обязательств. Руководители жаловались, что теряют контроль над процессами – не могут быстро оценить текущее состояние дел и строить адекватные прогнозы по финансам и по загрузке сотрудников, хотя в системе есть вся необходимая информация.

Чтобы вернуть систему в рабочее состояние, компания обратилась в «Первую Форму» с просьбой провести аудит работающей системы и повысить комфорт работы и эффективность.

В ходе аудита было выделено несколько проблем:

  • Информационный шум – лишние сообщения, которые мешают пользователям сконцентрироваться, повышая риск пропустить важное.
  • Избыточная автоматизация – создает лишнюю нагрузку, заставляет пользователей выполнять действия, которые на самом деле никак не помогают двигать процесс.
  • Ошибки бизнес-логики – не позволяют контролировать процессы, добавляют информационный шум, позволяют пользователям приостанавливать процессы по своему усмотрению.
  • Отсутствие единой рабочей области, быстрого доступа к нужной информации. У руководителей нет визуализации результатов работы подразделения.

По результатам аудита был инициирован проект по улучшению системы. Проект был разделен на два этапа: сначала из системы было убрано все лишнее, а затем добавлены недостающие инструменты.

Сначала была проведена оценка информации, с которой имеют дело пользователи, с тем чтобы убрать «информационный шум» и оставить только те сообщения, которые реально помогают двигать процессы. Из системы были исключены лишние (вспомогательные) категории и автоматизации.

Затем в процесс продаж были добавлены инструменты для текущего контроля каждого этапа и настроена аналитика, которая помогает следить за ходом процесса и вовремя выделять критические ситуации.

Информационный шум: простые настройки, заметный эффект

Аналитики «Первой Формы» проанализировали состав ленты комментариев, которую читают сотрудники отдела продаж и производственного отдела, и выделили те типы комментариев, которые не дают полезной информации для процесса продаж. Убрав их из Ленты комментариев совсем или оставив только в отдельных категориях, удалось сократить информационный поток в 5 раз – c 25,5 тыс. до 5,5 тыс. сообщений в неделю (по всем сотрудникам этих двух отделов).

Вся адресные комментарии (переписка между сотрудниками) остались в Ленте, но количество служебных сообщений, автоматически генерируемых системой, сократилось со 160,7 до 15,5 в день на одного сотрудника – с таким объемом информации уже можно эффективно работать.

Также были убраны категории, которые не несли бизнес-смысла. Например, раньше в системе была отдельная категория, в которую автоматически ставились задачи на внесение информации в другие задачи («заполнить условия КП», «указать сроки» и т.п.). Теперь вместо этого в задаче выполняется переход в соответствующий статус и назначается новый исполнитель.

Оперативный контроль

Вторая часть проекта касалась оптимизации самого процесса продаж и создания инструментов для текущего контроля.

Раньше все участники цикла продажи сразу назначались исполнителями по задаче, а руководитель проекта – ответственным исполнителем. Контролировать, кто именно должен выполнить следующий шаг по процессу, можно было только вручную, перечитав ленту комментариев. Цикл продажи мог «висеть» месяцами на одном из этапов, при этом количество переносов сроков исчислялось десятками.

В ходе аудита была реализована четкая передача ответственности между подразделениями на разных этапах процесса – автоматизированы назначение и смена исполнителей в соответствии с логикой цикла продаж. Теперь руководитель проекта сразу видит, «на чьей стороне мяч» и кто тормозит процесс.

Были введены ограничения по срокам – дедлайны. В «Первой Форме» создан справочник, в котором для каждого этапа цикла продаж заданы предельно допустимые нарушения сроков. В рамках этих ограничений исполнители могут переносить сроки самостоятельно, но как только нарушается одно из ограничений, у руководителя запрашивается подпись, и исполнитель должен дать объяснения.

Запрос подписи привлекает внимание руководителя проекта и заставляет его вмешаться в процесс продажи – «подтолкнуть» процесс и перевести на следующий статус или признать неперспективным и прекратить.

По оценкам результатов аудита, благодаря такой автоматизации за две недели было актуализировано 70% активных циклов продаж, которые ранее содержали неактуальные данные по срокам или статусам.

То, что контроль дедлайнов реализован на базе справочника, позволяет руководителю подразделения менять ограничения самостоятельно, без привлечения администратора системы и без переделки существующих автоматизаций. Например, руководитель может продлить или сократить сроки по какому-то этапу цикла продажи, если это подсказывает собранная статистика.

Контрольные точки

В ходе аудита было выявлено, что из-за большого числа проектов, которые одновременно находятся в работе, сотрудником сложно удерживать в голове сроки и обязательства. В результате они начинают работать с задачей, когда сроки уже нарушены, и сотрудник получает сигнал о просроченной задаче.

Чтобы заранее подготовить список задач для работы, исполнитель может поставить по ним контрольные точки – такой инструмент есть в «Первой Форме», но в компании его не использовали. Постановка контрольной точки не меняет срок самой задачи, но служит исполнителю напоминанием.

В ходе аудита сотрудников научили использовать функционал контрольных точек, это помогает им правильно планировать свою работу и уменьшает число просроченных задач.

Аналитика

Последним шагом стала разработка рабочего стола пользователя – единого аналитического портала для контроля циклов продаж. Портал доступен и руководителям, и сотрудникам, но руководители видят полную информацию, а сотрудники – данные только по своим задачам.

На портале собраны данные для быстрого доступа к текущим проектам и для оценки текущих результатов работы. Сотрудники смотрят списки задач, которые находятся в критической «красной» зоне, т.е. с нарушениями, и задач, по которым им нужно работать в ближайшие дни («желтая» зона).

Руководитель может взять отдельные проекты на контроль.

Контроль циклов продаж и этапов работ позволяет строить финансовые прогнозы: фактические сводные данные по проектам сравниваются с плановыми показателями, и в каждый момент времени у руководителя подразделения есть четкое понимание текущей окупаемости и прибыльности.