Первая книга
для сотрудника «Первой формы»
Дорогой друг и коллега!
Мы хотим достигать. Отличаться. Быть Первыми. Лучшими. Мы хотим нравиться себе и нашим клиентам. В нашем деле — успеха достигает только команда, с ответственностью каждого за общий результат.

Как было бы здорово всем нам одинаково понимать — что такое хорошо и что такое плохо. Зачем вообще мы работаем, какие у нас цели и что для нас важно. Кто мы? Кто наши клиенты? В чем наши ценности? Каковы наши стандарты работы с клиентом? Что мы рассказываем о себе?

Этот документ — результат нашей совместной работы. Мы постарались в нём выразить главное — смысл, дух, принципы и практики работы. Это живой документ — каждый сотрудник, партнёр, коллега, близкий клиент — может обогатить нас новыми идеями, которые совместным решением будут внесены в эту книгу.

Что и для кого мы делаем
Наша компания автоматизирует процессы с помощью программного обеспечения собственной разработки. Главное, для чего предназначены наши цифровые инструменты: чтобы сотрудникам заказчика было проще работать в бизнес-процессах бэк-офиса. Именно в этом основная задача автоматизации — сделать работу клиента проще, рациональнее, эффективнее.

Мы выступаем для наших клиентов и как разработчик программных продуктов, и как системный интегратор, их внедряющий.
Наш целевой клиент

Автоматизация бизнес-процессов — это инструмент, который работает с разной степенью эффективности, в зависимости от специфики бизнеса. Случается, что повышение эффективности одного процесса нарушает стабильность работы компании в целом. В большинстве случаев автоматизация дает позитивный эффект. Но сила этого эффекта бывает разной. И не все выигрывают от автоматизации процессов одинаково.

Например, прибыльность нефтедобывающих компаний определяется стоимостью сырья, действиями регуляторов рынка, его конъюнктурой, условиями получения государственной лицензии. Стоимость реализации нефтепродуктов определяется текущим рыночным спросом. Нельзя утверждать, что за счет автоматизации можно существенно увеличить доход акционеров. Ведь никакая система автоматизации не способна удешевить добычу нефти или руды, поднять цену их реализации.

Конечно, автоматизация вспомогательных процессов способна снизить издержки и тем самым увеличить прибыль. Техническое обслуживание и ремонт оборудования, обучение персонала, работа с поставщиками, управление качеством, риск менеджмент — автоматизация всего этого хозяйства даст определенный эффект. Но этот эффект будет не столь значительным, как при автоматизации основных бизнес-процессов.
У наших целевых клиентов автоматизация процессов существенно влияет на экономику бизнеса в целом.

Это представители ритейла (Спортмастер, Вкусвилл), финансовой сферы (ВСК, Киви, Зенит), масс-медиа (ВГТРК, Регион Медиа), B2B услуг, проектных организаций, строителей, производства, управляющих компаний и даже государственных учреждений.
Вкусвилл

Насколько быстро новый магазин начнет работу? От этого зависит успех бизнеса в целом. Пока новая точка не работает, собственник бизнеса оплачивает аренду помещения, то есть несет убытки. И он не в состоянии оценить, придут ли покупатели, будет ли магазин приносить прибыль.

Возможно, новую точку предстоит оперативно закрыть, чтобы открыть на соседней улице. Поэтому так важно быстрое прохождение всех процессов подготовки магазина к работе: установка оборудования, согласование и размещение рекламы, подбор кадров, согласование документов в Роспотребнадзоре и многое другое. Все эти задачи успешно решает автоматизация в 1Ф. И поэтому Вкусвилл — самая быстро растущая сеть продуктового ритейла.
ВГТРК

Автоматизация процессов продажи рекламы в 1Ф повысила выручку и ускорила заключение контрактов, то есть помогла основному бизнесу телерадиокомпании.
Военно-страховая компания (ВСК)

Автоматизация процессов работы со страховыми корпоративными продуктами помогает решать многие задачи. Своевременно предлагать клиенту пролонгацию договора — накануне его окончания, не раньше. Если предложить пролонгацию слишком рано, не исключено, что клиент отправится изучать предложения конкурентов и найдет дешевле.
Наиболее интересны для нас процессы с множеством участников и коммуникаций.

Когда несколько десятков сотрудников совместно выполняют задачи, требующие многочисленных согласований. Конечно, дисциплинированный и мотивированный человек способен разобраться с ситуацией и по старинке, с ежедневником и телефоном в руках. Но информационные технологии меняют людей. И девяносто девять сотрудников из ста, если их лишить современных средств автоматизации/коммуникации, гарантированно станут узким местом в бизнес-процессе.

Согласование договоров или платежей — типичный процесс для автоматизации. Десятки участников, сложные взаимодействия и необходимость четко фиксировать ответственность. Финансист хочет оптимизировать денежные потоки, коммерсант — быстрее продать, получить деньги, бухгалтер — заплатить меньше налогов, производственник — уложить в свой производственный план.
Генеральный директор Рамфуд (пищевое производство) устал постоянно разбирать конфликты между подразделениями и автоматизировал процесс согласования договоров в 1Ф.
Появляются четкие правила и перестают работать договоренности в курилках, тем самом процессы становятся прозрачными и понятными.
Даже автоматизированные процессы двигают люди. И рядовому сотруднику должно быть проще с нашими инструментами, чем без них. Сотрудники наших клиентов работают на эффективном рынке труда. Если сотруднику не нравится, он находит другую работу. Поэтому автоматизация должна делать работу более комфортной, чтобы работа приносила удовольствие. Теперь профессионалы выбирают работодателя, а не наоборот. Они не готовы работать на неудобных, некрасивых и несовременных инструментах. ИТ решения должны быть просты и быстры в использовании (идеал: «не нужно думать, не нужно ждать отклика!»), удобны, приятны и красивы.

Есть и компании, которые НЕ являются нашими клиентами — это структуры, основанные на принципах семейственности. Собственник такого бизнеса не заинтересован в повышении эффективности. Убеждать такого собственника в целесообразности автоматизации сложно, слишком многое необходимо будет менять в корпоративной культуре, мотивации, структуре процессов.
У процесса должен быть хозяин

Интересант или бенефициар, главный «выгодоприобретатель». Тот, кому важна эффективность бизнес-процесса, кто отвечает за свой участок перед руководством. Это может быть руководитель подразделения, финансовый директор, операционный директор или ИТ-директор.

Практика показывает: невозможно эффективно автоматизировать процесс, когда он идет сам по себе. И наша задача найти хозяина процесса — того, кому мы будем сдавать работу. При этом мы исходим из того, что у нашего клиента — если он действительно наш — присутствует четкая организационная структура и распределение полномочий между руководителями. Управленческие процессы находятся не на младенческом уровне. Регламенты как таковые могут отсутствовать, но ответственность за функциональные области и конкретные бизнес-процессы зафиксирована. Важен и штат — от 100 человек, в меньших компаниях автоматизация часто не нужна.
Наш клиент понимает, что современный бизнес живет в динамично изменяющейся среде.

В такой компании нет утвержденных на десятилетия правил ведения бизнеса. Есть основное правило — гибкость деловых процессов. Чтобы быть успешным, нужно меняться вместе с рынком. Или даже — опережать рынок, предугадывая изменения, которые нужно внести во внутренние процессы. Наш клиент любит экспериментировать, пробовать новое. Он мыслит в современной итеративной модели автоматизации. Невозможно сразу автоматизировать всё, раз и навсегда выполнив все задачи. Работает лишь постепенное, последовательное, пошаговое приближение к результату. Автоматизация — это как ремонт, который невозможно закончить, только прекратить. Однако в отличие от ремонта каждый шаг автоматизации должен приносить пользу.

Для нашего клиента важна эффективность процессов и успех бизнеса в целом. Он хочет зарабатывать, развиваться, расти, достигать большего. Очень часто наш клиент — лидер в своем сегменте, с большой долей рынка, с высокой эффективностью процессов. Это компания с идеей и перспективами развития.
Когда наш конкурент — наш клиент и партнер

Есть компании, для которых разработка своего ПО — важнейшая часть их уникальности. Именно промышленная разработка программного обеспечения делает Яндекс — Яндексом и Сбербанк — Сбербанком. Однако мы можем сотрудничать с ними как вендор и как обладатель уникальной предметной экспертизы.

Все эти компании используют те же программные продукты, что и другие участники рынка: решения компании Atlassian (Jira, Confluence и прочее), гигантский стек свободного ПО (Kubernetes и др.). Основные задачи у разработчиков больших компаний те же, что и у нас: как можно быстрее разрабатывать новый функционал и проверять продуктовые гипотезы.
1Ф может стать удобным инструментом, при помощи которого разработчики будут быстрее достигать своих целей. Мы открыты для сотрудничества как вендор, и приветствуем включение наших инструментов в технологический стек больших ИТ-компаний.
Мы являемся частью IT-ландшафта QIWI, ведущего разработчика платежных сервисов в России. Наша 1Ф используется как витрина для публикации новых внутренних сервисов, что существенно ускоряет работу разработки.
Мы сотрудничаем с большими компаниями как системный интегратор с экспертизой в предметной области.

Когда «Яндекс.Лавка» только начала открывать свои магазины без покупателей, они стали искать решение для автоматизации открытия новых точек. «Вкусвилл» рекомендовал нас. И это при том, что в Яндексе работает собственный сервис для совместной работы «Яндекс.Трекер».
Большие системные интеграторы

Мы хотим, чтобы наше ПО внедряли и другие системные интеграторы. ЛАНИТ уже делает пресейлы по автоматизации различных процессов на 1Ф, несмотря на наличие в своём портфеле bpm-решений других вендоров и своего собственного. Мы заинтересованы не только в продаже максимального количества лицензий, но и в том, чтобы наши партнеры хорошо зарабатывали. Для этого мы предоставляем скидки на лицензии, оказываем методологическую поддержку и обучаем наших партнёров.
Самозанятые интеграторы

За годы нашей работы образовалось замечательное сообщество людей, занимающихся внедрением 1Ф. Как правило, это специалисты, поработавшие с нашим решением в статусе ИТ-директора или руководителя подразделения, а потом ушедшие на «вольные хлеба». Как правило, они работают как независимые внедренцыконсультанты, которым от нас нужны только лицензии. Они становятся нашими партнерами.
Неудачные внедрения

Негативный опыт при правильном отношении к нему становится мощным импульсом для развития.

Харизматичный, импульсивный собственник компании, предоставляющей B2B-услуги, решил, что ему нужна современная bpmсистема. В ходе пресейла мы убедили его в том, что 1Ф решит проблемы с управляемостью компании. При внедрении мы настроили отчеты, показывающие исполнительскую дисциплину. Финансовый директор предложил начислять премии исполнителям в зависимости от количества выполненных в срок задач. Руководителю показалось, что премии выписываются неправильно, и он их отменил. В результате 1Ф перестала наполняться взаимодействиями, проектами, задачами, и ее ценность для компании потерялась.

Теперь перед стартом проекта мы гораздо более четко формируем взаимные ожидания. Более тщательно работаем с целеполаганием. Зачем мы делаем проект? Что нужно делать каждому, чтобы достичь целей? Ответственность за результат лежит на всех членах команды, в том числе — на участниках команды со стороны клиента.

Второй негативный пример — большой корпоративный банк решил заменить устаревшую систему электронного документооборота на более современное решение. В процессе написания ТЗ мы провели интервью с руководителями отделов и выяснили, что СЭД используется для удовлетворения политических амбиций различных участников процесса. Маршруты согласования документов выстроены не с позиции эффективности, а с точки зрения, чья подпись важнее. В итоге мы не смогли утвердить на управляющем комитете правильные маршруты согласования, и проект закончился неудачей.

Для нас этот случай стал очередным подтверждением факта, что мы работаем с теми, для кого вопросы эффективности стоят на первом месте.
Наш ЛПР

Пользу от автоматизированных в 1Ф процессов получает любой сотрудник. Но конкретное решение о сотрудничестве с нами принимает конкретный человек, он же ЛПР или Лицо, Принимающее Решение. Кто он? Что отличает его от прочих сотрудников?

Наш ЛПР — это руководитель. Для него важно, чтобы задачи выполнялись в срок, сотрудники работали эффективно, рационально и с удовольствием, чтобы процесс шел хорошо.

Наш ЛПР — не удовлетворён тем, как сейчас у него работает процесс. Наш ЛПР уже попробовал самостоятельно оптимизировать работу своих сотрудников, и не только автоматизацией. Ведь могут найтись и контраргументы к тезису о пользе автоматизации, как и естественные ограничения локальной оптимизации процессов. Ведь если в рамках одного участка все будет выполняться быстрее, а на других все останется как раньше, то эффективность бизнеса в целом останется на прежнем уровне. И может возникнуть вопрос о сокращении штата и бюджета, болезненный для руководителя.

Подчинённым руководителя для освоения любого нового инструмента нужно совершить усилия. Сотрудники опасаются, что их будет легче заменить после автоматизации процессов.

Что может заставить нашего ЛПР идти на риски и сложности, неизбежно сопутствующие автоматизации? Ему не всё равно. У него есть цель — чтобы его отдел, его процесс и его компания работали бы более качественно. Он понимает и принимает, что общее важнее частного. И готов идти на то, что его подразделению придется больше работать, особенно — на начальном этапе внедрения автоматизации. Автоматизация делает легким масштабирование организации. Много бизнесов, которые могут и хотят увеличивать прибыль за счёт роста в размерах, увеличивая количество филиалов и отделений. Если у ЛПР такие амбиции — он «наш человек».

ЛПР хочет развиваться сам и развивать компанию, приносить пользу бизнесу в целом. С тем, кто имеет полномочия по принятию решения, но не мотивирован на развитие, вести разговор об автоматизации невозможно.

Конечно, наш ЛПР не только бескорыстно борется за большую идею. У него должна быть и финансовая мотивация, и возможно нематериальная мотивация на увеличение политической власти в компании. Повышение значимости на совещаниях у руководства, возможность расширить область влияния. Нам нравится, когда компании растут вместе с нами. Пусть руководители с амбициями увеличивают своё влияние и масштаб управления.
Наш ИТ-директор

Каждый вменяемый не только прогрессивный, но и просто адекватный ИТ-директор верит в большие возможности автоматизации для повышения эффективности бизнес-процессов. При этом для нас ИТ-директор — главный партнёр. Мы предоставляем роскошные инструменты автоматизации — умные, качественные, ИТ-директор повышает с их помощью эффективность бизнеса.

Наш целевой ИТ-директор ищет самые современные и эффективные инструменты. В компании он не просто «обслуга» бизнеса, а уважаемый человек, предвосхищающий ИТ запросы внутреннего заказчика. Это востребованный эксперт, к которому бизнес выстраивается в очередь для решения насущных задач. И он приносит бизнесу проверенные ИТ-практики, чтобы решить эти задачи. Наш целевой ИТ-директор мыслит интересами бизнеса в целом, а не масштабами своей серверной. Это человек, для которого экономический эффект от внедрения ПО — не пустой звук, он умеет его считать. И он понимает ключевую роль ИТ для бизнеса. Это человек, который хочет, чтобы ИТ-сервисы помогали бы бизнесу работать более качественно. И что с бизнесом нужно говорить на языке бизнеса, а не «железа» и «софта». Часто с ростом компании ИТ-директор растёт на уровень Директора по организационному и стратегическому развитию, или на уровень Директора по цифровой трансформации.

Наш ИТ-директор — ключевая фигура в нашей клиентской работе. Он способен решать задачи автоматизации совместно с вендором. Он гораздо больше нас знает бизнес своей компании. Но он понимает и то, что у нас гораздо шире отраслевая экспертиза. И мы, естественно, хорошо знаем инструменты 1Ф. Кроме того, наш ИТ-директор не «прячет» своего ИТ-подрядчика от других подразделений, принимая принципы командной работы и общей ответственности за результат вместе с подрядчиком.
Наш целевой центр власти

Почти у каждого ЛПР, как правило, есть руководитель с собственными интересами. Это может быть генеральный директор, акционер или собственник бизнеса. Его мы и назвали условно «центром власти».

Интересы центра власти могут оказаться шире интересов финансового, операционного или любого другого директора. Ему могут быть известны важные обстоятельства, о которых ЛПР не знает. Операционный директор хочет внедрить систему управления проектами, а представитель центра власти знает, что запланировано слияние с другой компанией. Это приведет к изменению бизнес-процессов, поэтому расходы на автоматизацию текущих процессов нецелесообразны.

Центр власти отвечает за согласование функций разных подразделений. Успешная автоматизация в одном подразделении может привести к перекосу в другом. В будущем может возникнуть и обратная задача, которой может поспособствовать центр власти: тиражирование успешного опыта автоматизации на другие подразделения. Важна и внутренняя политика.

Всегда полезно организовать встречу с представителем центра власти. На этой встрече мы сможем рассказать о дополнительных аргументах в нашу пользу, о том, что работаем с крупными заказчиками — представителями той же отрасли, и что в ходе реализации проекта будут учтены и интересы других подразделений. Убеждаем, что мы принимаем ответственность за то, что выполним автоматизацию на базе современных, продвинутых, умных инструментов, сделаем хорошую систему согласования договоров. И когда достигнем позитивных результатов, это даст возможность снова выйти на контакт с центром власти, поинтересоваться другими направлениями автоматизации и в самой компании, и у её контрагентов.

Как мы работаем
Энтропия — это доля бесполезно рассеиваемой энергии в ходе термодинамического процесса.

Бизнес — тоже термодинамический процесс. У каждой компании своя температура, давление, свой набор и концентрация компонентов успеха. И в бизнесе тоже далеко не вся энергия сотрудников идет на пользу дела.
Миссия «Первой Формы» — помочь клиенту локально уменьшить деловую энтропию внутри своей компании, минимизировать растрату энергии при помощи современных средств автоматизации.
Рассмотрим, как мы этого добиваемся внутри нашей компании.
Немного истории

Наша история началась в 2002 году с разработки системы постановки задач TaskCenter. Первоначально система была создана для крупного финансово-консультационного холдинга. Бизнес был многогранным — банк, аудит, консалтинг. Это был период кратного роста бизнеса, когда численность сотрудников за квартал могла увеличиться в два раза. В итоге в компании было 1500 человек, 450 продуктов, 900 постоянных клиентов. И этому конгломерату людей, идей, процессов нужно было сохранить управляемость, чтобы не развалиться под собственной быстро растущей массой.

Уже тогда мы помогали реальным управленцам делать их процессы проще, прозрачнее, эффективнее. При этом мы закладывали в разработку программного продукта логику, которая позволила бы автоматизировать проще и быстрее решение последующих задач. В результате за полтора года мы автоматизировали 70% управленческих процессов холдинга. Наша система качественно выросла и стала универсальной системой автоматизации управления.

Собственник холдинга в 2004 оценил нашу систему автоматизации процессов как конкурентное преимущество бизнеса в целом. Он распорядился держать в тайне наличие самой системы, а менеджерам, работающим с клиентами на их изумленное: «Как вы достигаете такой слаженности и четкости?», просил отвечать: «Это потому, что мы максимально клиентоориентированны!».

Получив на руки хороший программный инструмент, автоматизировавший крупный холдинг, мы решили посмотреть на рынок и на потребителей, у которых стоят похожие задачи. У нас появились первые клиенты, один из главных признаков которых — своеобразная «влюбленность» в постоянное развитие, повышение эффективности.

А когда у нас появились первые внешние клиенты, то мы увидели необходимость постоянного развития нашего программного продукта. Оказалось, что у каждого процесса, формально схожего с аналогичным процессом в другой компании, может быть своя специфика. И у каждой компании своя корпоративная культура. Решая новые задачи новых клиентов, мы всегда ориентировались на удовлетворение конкретного заказчика. И чтобы другие подразделения захотели бы «автоматизироваться» на нашем решении.

В ходе рыночного становления «Первой Формы» были выработаны три главные цели. Они и сегодня стоят перед компанией в целом и перед каждым ее сотрудником.
Первая цель: закрытие сделки. Запущенный процесс — удовлетворенный клиент — закрытая сделка — полученные деньги.

При автоматизации часто бывает, что полгода разрабатывается ТЗ, еще полгода ведется разработка и внедрение. Потом три месяца на приемосдаточные испытания, еще три — на исправление выявленных недостатков. А в итоге выясняется, что сделанное уже никому не нужно, потому что изменилась ситуация и сами бизнес-процессы.

Мы не строим воздушных замков. 1Ф решает конкретные задачи в рамках проекта, добиваясь работающего процесса, удовлетворения заказчика, подписания актов и оплаты счетов.

Наша задача сделать хорошее дело, чтобы конкретный клиент был удовлетворен результатом нашей работы. Для этого мы стремимся двигаться итерациями, достигая удовлетворения функционального заказчика по итогам каждого этапа.

Чтобы достичь результата, нужно заранее договориться с клиентом о количественных критериях успешности автоматизации. Например: измерить количество реальных пользователей в системе, количественно оценить, насколько сократилось рабочее время на выполнение пользователем автоматизированных операций. Эффективность процесса — это счётный объективный показатель.

Кстати, некоторые клиенты хотят чего-то бесплатно. Консалтинга, лицензий, решений. Это очень опасный путь. Дешевое и бесплатное, часто оказывается не нужным самому заказчику. Клиент и агент тратят своё время и внимание. За качественное решение нужно голосовать деньгами. Тогда будет ответственность с двух сторон, а следовательно, и выгода.
Вторая цель — повышение эффективности производства и рачительное использование ресурсов

Дорабатывая программную платформу под конкретного клиента, мы обязательно задумываемся о том, как использовать создаваемый код повторно, как в дальнейшем применить ее в других процессах и у других клиентов.

Настраивая автоматизацию — мы заботимся о дальнейшем повторном использовании, что позволит на новых внедрениях быстрее автоматизировать похожие процессы.

Первый раз мы можем реализовать новую функциональность за счёт клиента, но дальнейшее использование — должно приносить прибыль.

Рабочее время наших сотрудников — наш основной производственный ресурс. Мы не тратим его зря. Мы не занимаемся работой, за которую никто не заплатит ни сейчас, в рамках конкретного проекта, ни в обозримой перспективе.
Третья цель: клиент, длиною в жизнь. Рост LTV (Life-Time Value)

Во многих наших проектах клиенты постоянно добавляют в 1Ф новые процессы. Мы годами сотрудничаем с компаниями «Спортмастер», «Вкусвилл», Фондом «Сколково».

Мы хотим, чтобы руководитель, автоматизировавший в 1Ф свой первый процесс, захотел бы автоматизировать и второй, и пятый, и пятьдесят пятый. А другие руководители, оценив повышение эффективности процессов у своего коллеги, тоже захотели бы прийти в 1Ф.

Мы часто получаем самопроизвольное распространение нашей системы внутри компании и снаружи — на ее поставщиков, контрагентов и партнеров. Один из путей распространения 1Ф: сотрудник клиента увольняется и приносит нашу систему на новое место работы, потому что без нас ему неудобно.
Внутренняя структура
Первая Форма — это два больших направления: вендор и системный интегратор.

Вендор занимается разработкой программной платформы 1Ф, технической поддержкой инсталляций 1Ф, развитием продукта. Это техническая дирекция — разработчики, тестирование, техническая поддержка, мобильная разработка. Основной доход — продажа лицензий и техническая поддержка. Ключевая задача — развитие нашей программной платформы, рост удовлетворённости потребителей от качества и функциональности программного продукта 1Ф.

Наш интегратор — это Департамент проектной деятельности. Основной доход — от внедрений «Первой Формы», ключевая задача — успешное закрытие этапов проектов и удовлетворение конкретных заказчиков.

Платформа со всеми новыми возможностями, доработками регулярно поступает всем действующим клиентам, без дополнительной оплаты.

Системный интегратор на основании знания реальных потребностей потребителей, полученного в ходе внедрений, делает заказы вендору по доработке продукта — это помогает точнее ориентироваться в пользовательских предпочтениях клиентов.
Профессионализм, компетентность и инженерное мышление

Мы умеем решать задачи и помогать клиентам. Профессионализм, компетентность и инженерное мышление — главные качества, свойственные сотруднику «Первой формы».

Инженерное мышление — это определенный склад ума, предполагающий системный подход к работе с глубоким погружением в проблему, умение выполнять расчеты и умение признать ошибку. И фиксация, разбор причин, понимание того, что нужно сделать для того, чтобы в дальнейшем подобного не произошло — все это элементы управления качеством.

Мы уважаем в наших сотрудниках предметный опыт в сочетании с «быстрыми мозгами». От специалиста нам требуются не гениальные идеи, а доказательство делом, что он изобрел нечто ценное для компании. Разработчик доводит свой код до промышленной эксплуатации, бизнесаналитик или сотрудник внедрения завершает сценарий настройки только после приёмки конечным пользователем, специалист технической поддержки закрывает задачу клиента только после решения проблемы у конечного пользователя.
Сами живем в том, что делаем

Все, что создается для клиента, должно использоваться и самими сотрудниками «Первой Формы» в повседневной работе.

Западные компании формулируют этот принцип как «eat your own dog food» (буквально: «ем сам свою собачью еду»). Главный инструмент автоматизации наших внутренних процессов — 1Ф. Мы сами в ней живем, на себе испытываем все самое «свежее» и «вкусное», первыми видим все недостатки, не терпим их, исправляем в первую очередь свою «среду обитания».


Наши сотрудники общаются в мессенджере 1Ф, а не в Telegram или WhatsApp. Когда мы выпустили бета-версию ВКС, регулярные планерки руководителей два раза в неделю были переведены на это решение.

Реальное использование продукта сильно сокращает цикл разработки новой функциональности — от идеи до момента, когда она начинает приносить пользу нашим клиентам.
Уважение к многообразию карьерных устремлений

Все люди разные. Рынок труда для ИТ-специалистов обширен, и карьерные устремления могут быть разные. Одни хотят строить карьеру по экспоненте: сегодня — джуниор фронт разработки, завтра — сеньор, через месяц — тим лид, а через год — перешел в Яндекс или Сбербанк. А есть те, кто сидит на своем рабочем месте годами, любит свою работу и классно с ней справляется, получая от этого удовлетворение.

И мы уважаем это многообразие карьерных устремлений.

Если из сотрудника вырастет «звезда» и уйдет в другую структуру — это нормально. Если человек годами работает на одном месте — тоже нормально. Мы не ограничиваем корпоративную культуру только теми, кто стремится двигаться вверх по карьерной лестнице.

Человек компетентен, обладает инженерным мышлением, достигает конкретных результатов, командный игрок? Работаем. Сотрудник ориентирован на удовлетворение конкретного заказчика, на решение поставленной перед ним задачи, хочет повышать эффективность труда? Нам по пути.

А еще мы хотим, чтобы нашим сотрудникам было комфортно. Но не в формате «корпоративных плюшек» — настольного тенниса в обеденный
перерыв, бесплатного абонемента в фитнес клуб и прочего, а в профессиональном плане. Мы заботимся о качественных инструментах для работы, о повышении квалификации, о получении нового предметного опыта. Мы обеспечиваем серверные ресурсы, инструменты разработки, комфортный график работы (полностью удалённый режим работы, но можно и в офис ходить). Мы сотрудничаем на аутсорсинге с профессионалами — чтобы обогащать наш коллектив и нашу экспертизу.

Для нас важна прозрачность и удобство внутренних процессов, коммуникаций, чёткость и простота правил работы.

Чтобы именно в компании «Первая Форма» сотруднику было интереснее, чтобы получалось достигать результатов, творить и созидать.
Умение работать в команде

Достижение целей невозможно без умения работать в команде — слишком велика сложность современных процессов автоматизации. От сотрудника требуется умение думать не только о своем функциональном участке, но и об общем результате. Умение учитывать в своей работе задачи своего коллеги — внутреннего поставщика, коллеги — внутреннего покупателя, и, конечно, внешнего клиента.

И с этой точки зрения корпоративная культура «Первой Формы» прозрачная, быстрая и живая. В нашей деловой жизни практически не используются индивидуальные закрытые коммуникации — те, которые не могут быть показаны в любой момент времени коллегам, руководству, а иногда и клиентам.
Политика оплаты труда

Структура мотивации любого сотрудника состоит из нескольких частей. Совокупный доход определяется рынком труда, индивидуальными и командными достижениями. Бонусы начисляются за каждый конкретный проект и по итогам квартала как процент от операционной прибыли всей компании.

Перед началом проекта мы всегда договариваемся, как будут распределены бонусы среди участников команды. Каждый сотрудник в личном кабинете видит, что происходит с его вознаграждением. Когда клиент подписывает акт и платит деньги позднее запланированного срока, мы позже получаем бонусы. Если мы повышаем свою эффективность и делаем работу качественнее, быстрее и меньшими ресурсами, чем было запланировано, то и получаем больше.

При этом для любого участника проекта картинка абсолютно прозрачна. Мы не прячем бонусы сотрудников друг от друга — это особенность нашей корпоративной культуры.

В мобильном приложении на своем личном счете сотрудник в режиме реального времени видит:


— сколько он уже заработал и за что;
— сколько и за что именно получит в будущие периоды.

Размер операционной прибыли доступен: на финансовом портале. Вся отчетность открыта, финансовая служба ответит на любой вопрос.
Фреймворк

Регламент или фреймворк — это свод правил, инструкций, чек-листов, внутренних положений, которые помогают нам делать свою работу. Фреймворк фиксирует и накапливает опыт и предохраняет от ошибок, которые однажды уже случились. Фреймворк позволяет масштабировать процессы, ускоряет рост компании. Новых сотрудников фреймворк погружает в рабочие взаимоотношения, дает понимание, как разделяется ответственность между участниками процесса.

Стандарт проектной работы помогает своевременно информировать клиента о рисках, снижать вероятность срыва сроков или перерасхода ресурсов.

Чек-лист подготовки встречи с клиентом поможет более эффективно проводить презентации. В регламенте записано, что к первой встрече с клиентом нужно готовиться. Чтобы понять, как именно это нужно делать, достаточно открыть чек-лист и пройтись по перечисленным пунктам: согласована ли с участниками встречи заранее повестка, какие главные вопросы для обсуждения, кто будет присутствовать, готовы ли презентационные материалы и т. д.

Автоматизация заполнения чек-листа в 1Ф поддерживает работу регламента, однако без корпоративной культуры, без ответственности каждого за общий результат не будет работать никакой регламент.

Каждый член команды кто увидел риск ошибки — поможет коллеге не забыть и выполнить свою часть работы. Каждый, кто увидел или сделал ошибку, или наоборот, сделал сильный ход, должен оповестить коллег и своего руководителя об этом. Затем владелец процесса и соответствующего регламента отразит это в фреймворке. Так будет происходить постоянное повышение качества.
Берем лучшее у лучших

На рынке автоматизации процессов с большим количеством участников и многочисленными коммуникациями есть свои продуктылидеры, популярные фичи и удобные пользовательские практики.

Мы отслеживаем лидерские идеи, сценарии применения ПО и используем это в 1Ф. Мы не изобретаем нечто уникальное и берём самое качественное у лидеров. Чаты — как в WhatsApp или Telegram, списки задач — как в Jira или Wrike или Asana, ВКС — как в Zoom и т. д. Мы умеем интегрировать различные инструменты в единую платформу, при помощи которой наш клиент достигнет своей цели.
У нас своя функциональная область

«Первая Форма» — многогранный продукт, но есть целые области задач, в которые мы сознательно не планируем заходить: финансовый, управленческий учет, бюджетирование и др. Учитывать товары на складе, считать бюджет по статьям на следующий период, создавать BI-систему, показывающую динамику цен в товарных группах по разным регионам России — это не наши предметные области. Эти области автоматизированы другими прекрасными решениями (которые интегрируются с 1Ф), а автоматизация процессов в 1Ф прекрасно дополняет этот функционал.

Наша специализация и наше место в ИТ-ландшафте — те самые процессы с большим количеством участников со сложными согласованиями и коммуникациями.

Маркетинг как важный вектор развития для всей компании и для каждого сотрудника
Маркетинг — это все то, что продавцы не успевают делать, не хотят или не могут
Игорь Манн
Гениальному продавцу маркетинг не нужен
Это миллион и одна вещь, которую маркетолог делает, чтобы помочь продать продукт
Маркетинг — это отношения продавца с покупателем, выгодные для обоих. Сначала нужно понять, кто твой клиент, какие у него потребности, что для него важно, и сколько он готов заплатить за решение своих задач. Затем требуется понять, где искать потребителей и как правильно сообщить о себе, своей компании и продукте. Заинтересовав клиента, нужно обеспечить удобство покупки и сделать так, чтобы он пришёл к нам снова.

Потенциальных клиентов у нас — сотни, максимум — тысячи. Каждый клиент, который прошел мимо — упущенная выгода, каждое касание клиента имеет значение.
Мы хотим, чтобы компания была известна
Узнаваемость компании повышает пассивные продажи

У ИТ-директора возникает потребность в автоматизации согласования договоров. Если ранее ему попадался наш кейс, как мы успешно решили похожую задачу, ИТ-директор приходит к нам.

Грамотный маркетинг повышает эффективность активных продаж, без которых не может существовать ни один бизнес. Даже компания, к которой потребитель массово идет сам. Если нет активных продаж — то нет и максимальной прибыли. Если клиентов и так много, то либо продаваемый продукт слишком дешевый, либо он слишком качественный для своей цены. Поэтому мы продаем активно, обращаемся со своими предложениями напрямую к лицам, принимающим решения (ЛПР) или влияющим на них (ЛВР). И для сейла очень важно, чтобы тот же финансовый директор о нас уже слышал — до того, как к нему обратится с предложением сейл.

Активные продажи делать проще, если финансовый директор уже знает о нас, поскольку у него уже имеется определенный уровень доверия к компании. Маркетинг ещё и выявляет актуальные требования рынка к продукту.
Начинаем с проверки гипотез

Первое, с чего мы начали, — запустили конвейер проверки гипотез. Гипотеза — это предположение компании о том, что нужно потенциальным клиентам от нашего продукта. Важно быстро проверить, а верно ли это предположение, и если верно, то каким именно лицам в компаниях это нужно.

Гипотезу можно проверить по рекламному объявлению нового продукта, точнее — по реакции клиента, а на этот придуманный продукт.

Представляем, что новый или измененный продукт уже создан, наделен предполагаемыми свойствами/преимуществами. Делаем сайт, рекламируем его, собираем обратную связь. Если, технический директор или руководитель ИТ-департамента интересуется продуктом, задает вопросы — это уже показатель наличия спроса. Мы начинаем понимать, что именно в продукте важно для руководителя ИТ-департамента. Если же на рекламу гипотетического продукта никто не реагирует — не переходят на сайт, не оформляют заявку на его демонстрацию, то становится понятно, что новый продукт не будет востребован.

Оценить жизнеспособность гипотезы можно через поиск и интервьюирование потенциальных клиентов (методология Customer Development, Custdev).

Эта методология подразумевает прямые коммуникации с потенциальными потребителями для тестирования продукта на востребованность. По итогам сотрудничества с гимназией «Сколково», мы предположили, что наше решение может быть востребовано в частных школах Великобритании и Швейцарии. На первом этапе были задействованы знакомые, которые могли бы вывести нас на объекты и субъекты нашего делового интереса. На втором шаге составили базу данных частных школ и обзвонили их при помощи стажеров. По итогам исследования мы поняли, что, во-первых, британские школы одним программным продуктом закрывают все свои потребности, а наше решение только частично. А, вовторых, для них очень важна позиция внутренних государственных органов, регламентирующих образование. В этих условиях конкурировать нашему продукту было бы сложно, потребовались бы большие инвестиции и много времени. Гипотеза не подтвердилась.
Полезный контент

Оригинальный качественный контент, который полезен лицам, принимающим решение о внедрении нашего продукта, — еще один способ продвижения.

Статьи по деловой проблематике, спонсорское участие в тематических обзорах профильных медийных ресурсов, опубликованные кейсы — повышает узнаваемость бренда нашей компании. При этом важно довести полезный контент до целевого лица.

Самый простой и быстрый способ показать наши материалы большому количеству клиентов — платный показ рекламы в социальных сетях. Мы верстаем подготовленный контент, пишем рекламный текст и готовим дизайн рекламного сообщения, настраиваем таргетинг рекламы.

Каким бы хорошим ни было рекламное сообщение, важно, чтобы оно было показано нашей целевой аудитории. За это и отвечает таргетинг. Попасть в целевую аудиторию тем проще, чем больше мы о ней знаем. Номера мобильных телефонов и личные адреса электронной почты позволяют демонстрировать рекламу именно этим ЛПР/ЛВР или максимально похожим на них пользователям социальных сетей.

Наши рекламные кампании в соцсетях охватывают четверть миллиона профессионалов из сферы IT, каждому из которых мы показали наши рекламные сообщения несколько раз.

Идеально показать клиенту рекламу именно в тот момент, когда он сам ищет решение проблемы. Для этого мы размещаем платную контекстную рекламу и занимаемся оптимизацией нашего контента для поисковых роботов (SEO – Search Engine Optimization). В случае платной контекстной рекламы, в ответ на поисковый запрос наше объявление показывается первым или вторым в выдаче. При втором варианте пишем статью, чтобы в тексте часто повторялись ключевые слова, и размещаем ее у себя или на сайте тематического ресурса. Поисковый робот сам предлагает этот материал в первой десятке выдачи по соответствующему поисковому запросу.


Доказавшим свою эффективность способом привлечения клиентов для нас стало спонсирование тематических проектов. Мы несколько лет сотрудничаем с TAdviser и являемся генеральным партнёром обзора «ИТ в ритейле». Благодаря этому мы не только подготовили хороший контент с помощью профессиональных журналистов, но и распространили его на целевую аудиторию.

Необходимо заботиться и о внешнем виде рекламных материалов.

Дизайн публикуемых материалов должен быть привлекателен, соответствовать представлениям потребителя о качественном продукте.
Account Based Marketing
Маркетинг помогает команде продаж в выходе на самых интересных клиентов

Для этого мы используем методику и инструменты клиентского маркетинга — Account Based Marketing (ABM). Сначала происходит поиск и составления базы данных клиентов в интересующем сегменте, затем ранжирование их по привлекательности и выделение наиболее подходящих. Следующий этап — составление досье с контактами правильных сотрудников — ЛПР/ЛВР. При этом ищутся информационные поводы, чтобы сейлы с первого касания могли вести речь о задачах бизнеса и о том, как мы можем их решить. Мы стараемся быть максимально честными в общении, не вводя в заблуждение клиентов и не создавая у них завышенных ожиданий. Еще вчера мы говорили, что можем сделать бизнес нашего заказчика эффективнее.

Сегодня мы говорим руководителю, что дадим ему прекрасные инструменты для повышения эффективности бизнеса, но сделать бизнес эффективным по факту мы сможем только совместно.
Развитие продукта

В начале главы мы говорили, что выявлять актуальные требования к продукту — одна из целей маркетинга. И разработчик вправе ждать подсказки маркетингового подразделения, в каком направлении дальше развивать наш продукт. Но разработчики также сами общаются с клиентом. Сейлы общаются с ЛПР/ЛВР, разработчики, бизнес-аналитики — с руководителями различного уровня и пользователями 1Ф.

Важно, чтобы каждый из сотрудников, независимо от принадлежности к конкретному подразделению, узнавал в ходе общения с клиентом информацию о требованиях к продукту.

Например, какие потребности ИТ-директора продукт удовлетворяет, а какой функциональности ему не хватает. Фиксировать эту информацию и ее передавать дальше, в отдел маркетинга — задача каждого.
Продвижение компании

Каждый сотрудник может рассказывать о своей компании большому
количеству людей. Размещение рекламы в тематических изданиях — это
нужно.

Но важно рассказать о наших инструментах другу, родственнику или бывшему коллеге, который работает в интересной для нас организации.

Можно даже не рассказывать, а просто переслать опубликованный кейс. Или поставить в автоподпись в электронной почте ссылку на публикацию: каждый раз, когда будет отправляться деловое письмо, респондент это увидит.

Даже простым качественным исполнением своей ежедневной работы можно производить «вау-эффект». Если сотрудник в ежедневном общении с ЛПР дает больше ценности, чем от него ожидают, то он способствует продвижению 1Ф и принятию положительного для нас решения. Это формирует позитивный имидж компании.

С этой целью важно постоянно задавать себе вопрос: могу ли я еще чем-то быть полезен данному конкретному ЛПР/ЛВР? Возможно даже в моментах, которые выходят за рамки моих прямых функций.

В газете «Ведомости» работает руководитель проектов Мария Романова. В отрасли уже знают, что это специалист очень высокого класса, и, если она предлагает участие в мероприятии, все будет организовано на высшем уровне. Своей ежедневной работой Мария поддерживает позитивный имидж «Ведомостей» как авторитетного делового издания. Она привлекает клиентов без продающих презентаций, просто своим авторитетом специалиста. В российском офисе крупного международного рекламного агентства работает директор по развитию нового бизнеса Денис Мифтахутдинов. Денис регулярно пересылал нашему коллеге отчеты по маркетингу — бескорыстно делился экспертизой. И однажды отчёт оказался настолько полезен, что наш коллега упомянул его вместе с именем компании во время выступления на крупном профессиональном форуме, где собираются целевые клиенты.

Всегда нужно подумать, а можем ли мы быть полезны нашим клиентам своей экспертизой, даже за рамками текущего проекта? Кстати, упоминание обоих героев было согласовано с ними и, конечно, было им очень приятно. О ком они теперь вспомнят, когда возникнет подходящая задача?
Каждый сотрудник может помочь

Мы запустили рекламную кампанию на Facebook. Тимлид отдела бизнес-анализа перешла по ссылке и обратила внимание на несоответствие рекламного сообщения содержанию материала. Ошибка была оперативно исправлена подрядчиком, который изменил бизнес-процесс и компенсировал ущерб дополнительными работами. В данном случае сотрудник взял на себя маркетинговую функцию и оказал конкретную помощь компании, хотя непосредственно маркетингом не занимался.
О кейсах

В B2B продают кейсы. Они показывают клиенту наш опыт и квалификацию.

Однако кейс не так просто подготовить. Для кейса требуется живое участие компании, где мы внедряем 1Ф. И далеко не каждый руководитель проекта со стороны клиента готов после завершения проекта снова пообщаться и бесплатно предоставить дополнительную информацию.

Готовность сотрудника заказчика делиться информацией для кейса, давать цифры, аналитику определяется качеством взаимодействия в ходе внедрения.

Требуется определенный уровень взаимоотношений, которые нужно выстраивать с самого начала проекта. Если общение с профильным лицом — финансовым или ИТ-директором — было формальным, только по деловым вопросам, то получить кейс будет сложно. Если общение было дружелюбным и неформальным, договориться будет проще.


Важно, чтобы проектный менеджер в самом начале проекта видел будущий кейс успешного внедрения, и сразу предусмотрел необходимые действия, чтобы впоследствии проект действительно можно было оформить как кейс: описать проблему, попытаться её оценить количественно и качественно, сформулировать конкретное решение, определить KPI, замерить изменения, подвести итог.

Совет: клиент будет охотнее соглашаться на подготовку кейса, когда будут видеть в этом пользу для себя или своей компании. Готовый кейс может стать рекламой их достижений как внутри организации, так и в отрасли.
Итого

Мы очень заинтересованы в том, чтобы нашему целевому клиенту — ИТ-директору, финансовому руководителю, собственнику и любому другому лицу, принимающему решение, было удобно решать задачи с помощью наших инструментов. И мы хотим, чтобы наши заказчики не уходили от нас.

И то, как мы показываем свою работу окружающему миру, зависит и от маркетинга, и от каждого сотрудника, и от качества взаимодействия с клиентом по всем аспектам: получаем ли мы обратную связь, быстро ли реагируем на запросы, развиваем ли сотрудничество, предлагаем ли что-то новое. Позвонил ИТ-директор, о чем-то спросил необходимо зафиксировать номер телефона, внести в CRM, даже если не удалось ни о чем договориться. Руководитель ИТ-департамента прислал письмо по мейлу, в подписи номер мобильного — надо передать электронный адрес и номер мобильного маркетологу, который включит его в адресную рассылку.

Маркетинговая культура диктует нам: может быть полезна любая, даже самая малая информация о правильном сотруднике компании, реальном или потенциальном клиенте.

Номер мобильного ЛПР/ЛВР, его день рождения, адрес личной почты и многое другое — важно буквально все. Поэтому от сотрудников всех подразделений требуется ответственное отношение к любой информации о клиенте, ее бережливое накопление, особенно — о персоналиях, от которых может зависеть принятие положительного решения.

Вопросы, которые могут возникнуть у нового сотрудника
Одно из правил корпоративной культуры 1Формы, что любой сотрудник может задать любой вопрос и он получит на него ответ. У нас нет вопросов, которых «не принято задавать». Вы действительно можете задать любой вопрос, и Вы получите на него ответ. Если в этой Книге нет ответа на какой-то из Ваших вопросов, сообщите обязательно HR. Ваш вопрос поможет нам понять, где необходимо внести больше ясности.

Если этот вопрос возник у Вас, он может возникнуть и у следующего нового сотрудника компании.
Почему у всех сотрудников компании есть доступ ко всей информации?
Каждый сотрудник имеет доступ ко всей финансовой и проектной информации компании. Мы все выигрываем или проигрываем вместе с компанией — и мы должны видеть на чём мы зарабатываем, за что тратим, и каждый из нас может влиять и на выручку, и на расходы. Было бы странно требовать командной работы, когда от сотрудников что-то скрываем.
Как формируется доход сотрудника?
Структура мотивации каждого сотрудника в компании состоит из 3 частей (для некоторых должностей из 4-х):

  • Фикс — то, что будет безусловно выплачено каждому сотруднику вне зависимости от результатов работы;

  • Стандарт выплачивается при соблюдении принятых правил работы и только от самого сотрудника зависит получит он в полном объеме стандарт или только часть. Например, сотрудник должен вносить часы на задачи — только от самого сотрудника зависит будут ли эти часы внесены или нет.

  • Бонус за финансовый результат компании выплачивается каждому сотруднику компании, независимо от должности и количество лет работы в компании.

  • Бонус за проект выплачивается за достижение в области, где успех зависит не только от самого сотрудника, но и от внешнего мира, на который мы с вами влиять можем, но отвечать на 100% - никак. Например, мы сделали всё что нужно чтобы закрыть этап работы вовремя, но клиент не выполнил свою часть работы и акты подписать не может. В этом случае мы не получим бонус как рассчитывали.
Почему каждый сотрудник компании получает бонус за финансовый результат компании?
Если компании хорошо — то и каждому сотруднику хорошо. Если компания в целом испытывает сложности — каждый сотрудник это видит в своём доходе. Во многих компаниях ранее существовали опционные программы — когда с сотрудником рассчитываются не только деньгами, но и долей от стоимости компании. Мы с самого начала делились заработанным, и считаем, что этот подход помогает лучше чувствовать себя «в одной лодке».
Почему есть корректировки?
Корректировки — это необходимый инструмент обеспечивать соблюдение принятых правил. Когда вы не получили от своего коллеги вовремя ответ на вопрос, от которого зависит ваша работа — ваш коллега не только от вас получит претензию, но и будет начислена корректировка за неотвеченный вопрос. Наличие корректировок помогает обеспечивать выполнение работы в соответствии с договорённостями, не обременяя каждого сотрудника необходимостью требовать от коллег работы по правилам.
Работая в удалённом формате как строить свой график работы?
О графике работы сотрудник договаривается со своим линейным руководителем. Для многих подразделений и проектных команд есть необходимость согласовывать индивидуальные графики с коллегами чтобы командная работа шла эффективно.
Почему в компании есть переработки?
Есть две причины переработок:

  • перед выполнением работы оценил время, не угадал. Работа оказалась сложнее, времени нужно больше, доделывать нужно. Что делать? в следующий раз перед выполнением работы делать оценку на основании этого опыта.

  • чтобы расти в доходе и в должности — берём на себя более сложные, творческие, исследовательские задачи. Хотим достичь чего-то большего. Нам интересно и нас увлекает эта работа. Мы не застывшие мухи в янтаре, мы хотим развиваться, занимаясь тем, что нам интересно. Главная рекомендация — внимательно следить за своей эффективностью, чтобы не подводить себя в других аспектах работы и жизни.
Что делать если поступают больше задач, чем можно успеть выполнить в рабочее время?
Отказываться от дополнительных задач если вы не готовы. Принимать на себя больше задач если вы хотите чего-то достичь.
Что делать если еще не успел завершить работу над текущими важными срочными задачами, а тебе поступают новые срочные важные задачи?
Ресурс человека не резиновый. Невозможно засунуть больше задач чем человек в состоянии сделать. Нужно прямо на входе оценивать новые задачи и говорить руководителю и заказчику что новые задачи вытеснят старые, и на переключение будут потрачено дополнительное время.
Если пришлось работать вне рабочего времени, чтобы выполнить рабочие задачи, можно ли взять выходной на это количество часов в другой день?
Всё можно по договорённости с руководителем и командой. Мы заинтересованы в поддержании высокой эффективности каждого сотрудника. Заботьтесь о себе и о команде.